Диверсификация деятельности

СОДЕРЖАНИЕ

Нормативные ссылки

Определения, обозначения, сокращения

Введение

1              Теоретические основы стратегии диверсификации

1.1              Принципы стратегического планирования

1.2              Причины диверсификации деятельности

1.3              Сущность и виды стратегии диверсификации

2              Анализ деятельности предприятия

2.1              Анализ внутренней среды предприятия

2.2              Анализ внешней среды Предприятия

3              Реализация конгломератной стратегии диверсификации для Предприятия

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Библиографический список

Нормативные ссылки

В настоящей курсовой работе были использованы ссылки на следующие стандарты и нормативные документы:

ГОСТ 19.404-79 ЕСПД              Пояснительная записка. Требования к содержанию и оформлению.

ГОСТ 2.104-68 ЕСКД              Основные надписи

ГОСТ 2.105-95 ЕСКД              Общие требования к текстовым документам

ГОСТ 2.106-96 ЕСКД              Текстовые документы

ГОСТ 2.111-68 ЕСКД              Нормоконтроль

Определения, обозначения, сокращения

СМ – стратегический менеджмент;

ТК – торговый комплекс;

ЛПР – лицо принимающее решение;

Введение

Динамичность развития и глобализация современной мировой экономики обусловили необходимость диверсификации как способа снижения рисков неопределенности внешней среды и повышения конкурентоспособности компаний.

Наибольшее развитие диверсификация компаний получила в середине 50-х годов ХХ века. Этому способствовало падение нормы прибыли на капитал, вложенный в традиционное производство. В США и ряде других стран процесс диверсификации был ускорен принятием антимонопольных законодательств. Традиционно широко диверсифицированными являются компании Японии и Южной Кореи, что, в первую очередь, обусловлено необходимостью завоевания внешних рынков.

Диверсификация предпринимается компаниями различной отраслевой принадлежности. Наибольшей степени диверсификации достигли концерны Германии и Японии, которые относятся к типу многоотраслевых компаний, преимущественно металлургических. В качестве приоритетных направлений диверсификации ими были выбраны машиностроение и инжиниринговые услуги.

С середины 90-х годов прошлого столетия активизировался процесс диверсификации российских компаний черной металлургии. Причиной тому послужило изменение мировой конъюнктуры в части повышения спроса и цен на металлопродукцию, что, в свою очередь, повлекло улучшение экономического положения металлургических предприятий и рост их прибылей. В результате в России начинают создаваться крупные промышленные структуры с различной степенью диверсификации.

Предметом курсовой работы является разработка стратегии диверсификации для конкретного предприятия.

Целью курсовой работы разработка стратегии диверсификации для улучшения деятельности конкретного предприятия.

Для достижения поставленной цели мы ставим перед собой следующие задачи:

1)     Изучить теоретические основы стратегии диверсификации.

2)     Рассмотреть виды стратегии диверсификации и область их применения.

3)     Проанализировать маркетинговую деятельность предприятия за прошедший период.

4)     Проанализировать имеющийся опыт диверсификации на исследуемом предприятии.

5)     Разработать план реализации стратегии диверсификации для конкретного предприятия.

Методическую базу исследования составили издания периодической и не периодической печати в области маркетинга и стратегического планирования.

1              Теоретические основы стратегии диверсификации

1.1        Принципы стратегического планирования

Контроль реализации стратегического планирования заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и в проведении соответствующих корректирующих действий.

Осуществлением планов руководит служба маркетинга (рисунок 1).

Рисунок 1 –           Взаимосвязь между планированием, организацией маркетинга и системой контроля

Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов. В фирмах-новичках управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана, в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

Мелвилл Бранч выделяет следующие выгоды от планирования: 1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно, 2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий. З. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля. 4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки. 5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам. 6. Оно более наглядно демонстрирует взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц[1].

Поскольку стратегическое планирование служит плацдармом для любого другого планирования в рамках фирмы, рассмотрим его в первую очередь. Мы определяем стратегическое планирование следующим образом:

Стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга[2]. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста. Этапы стратегического планирования представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 –           Этапы стратегического планирования

При разработке программного заявления рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы программа не получилась слишком узкой или слишком широкой. Изготовитель графитовых карандашей, заявляющий, что он занимается производством средств коммуникации, формулирует свою программу слишком широко. В этом случае полезно оттолкнуться от существующего товара в сторону коммерческих возможностей более высокого уровня и решить, какие из них практически подходят для фирмы.

Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Система эта известна под названием управление методом решения задач.

Для разработки путей достижения целей применяется GAP-анализ (в соответствии с рисунком 3). GAP-анализ - это анализ стратегического разрыва (двух сопоставимых факторов: цель фирмы и стратегия ее достижения)[3].

Рисунок 3 - GAP-анализ или анализ стратегического разрыва

Точка А – прогноз фирмы при неизменной стратегии и постоянстве внешней среды. Точка В – прогноз фирмы при росте продуктивности деятельности без изменения стратегии. Точка С – целевой рост за счет развития существующего рынка. Точка D – целевой рост за счет нового рынка или товара. Точка Е – целевой рост путем диверсификации.

В диапазоне от В до Е предполагается изменение развития инноваций.

В план маркетинга отражаются пути достижения результатов, помеченных точками А-Е, и нахождение наиболее приемлемых. Для решения этих маркетинговых задач необходимо разработать соответствующие стратегии маркетинга. Для увеличения своей доли отечественного рынка фирма обеспечит большую доступность своего товара и займется более интенсивным стимулированием.

Сами же задачи предстоит по возможности превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели. Задача «Увеличить долю рынка» звучит менее конкретно, чем цель «К концу второго года увеличить долю рынка на 15%». Управляющие пользуются термином «цель» для обозначения задач, конкретизированных по показателям величины и времени.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав фирмы производств. Под «производством» может иметься в виду отделение фирмы, товарный ассортимент, а то и один простой или марочный товар.

Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Фирме явно захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения в слабые. Она может поддерживать свой хозяйственный портфель в боевой готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от малоприбыльных.

Помимо оценки существующих направлений деятельности, стратегическое планирование должно выявить, какими направлениями фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). О конкретных возможностях роста в каждом их этих трех направлений дает представление таблице 1.

Таблица 1 –  Основные направления возможностей роста

1.2        Причины диверсификации деятельности

Интенсивный рост оправдан в тех случаях, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. Для выявления возможностей интенсивного роста И. Ансофф предложил пользоваться удобной методикой, получившей название "товар - рынок" в соответствии с рисунком 4.

Рисунок 3 –           Матрица «Товар – рынок» И. Ансоффа

Как видно, возможны четыре базовые стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы: проникновение на рынок; развитие товара; развитие рынка и диверсификация наглядно представленные в таблице 2.

1)     Глубокое внедрение на рынок заключается в изыскании фирмой путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга.

2)     Расширение границ рынка заключается в попытках фирмы увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки.

3)     Совершенствование товара заключается в попытках фирмы увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне существующих рынков.

Таблица 2 –  Альтернативные стратегии освоения источников роста преимуществ фирмы