Диверсификация деятельности

Если из общих расходов убрать коммерческие расходы и управленческие расходы, то прибыль в 2009 году составит 1217277 а в 2010 году 1514353.

Рентабельность в 2009 году составила 22%. Рентабельность в 2010 году составила 28% . Эти данные наглядно показывают, что в торговом комплексе очень большие суммы коммерческих и управленческих расходов.

Таким образом, предприятие обладает достаточным объемом финансовых средств для реализации новых коммерческих проектов, при сокращении управленческих расходов.

Завершая анализ Предприятия, рассмотрим сильные и слабые стороны предприятия, представленные в таблице 4.

Анализируя данную таблицу можно отметить, что предприятие обладает рядом неоспоримых преимуществ с точки зрения покупателей. Преимуществом является разнообразный ассортимент товаров в магазинах по всем направлениям и низкий ценовой диапазон. Гарантированное качество товаров. Также следует отметить слабые стороны предприятия: - сбои в поставках. Это связано с отдаленным местоположением г.Благовещенск от поставщиков находящихся в центральном регионе и трудностью доставки товаров из центрального региона (высокие транспортные расходы, низкая скорость транспортных компаний).

Таблица 4 – Характеристика сильных и слабых сторон Предприятия в 2010 г

При закупке товаров довольно часто в роли поставщиков выступают «перекупщики», которые приобретают товары крупными партиями у заводов-изготовителей и других, более крупных «перекупщиков» (например, региональных), а затем продают более мелкими партиями, в том числе рассматриваемому предприятию. При этом объемы партий закупаемых товаров часто позволяют предприятию напрямую приобретать их у заводов-изготовителей или региональных дилеров, неиспользование данной возможности, является существенным недостатком в организации закупок.

Следует отметить, что хотя предприятие и имеет возможность проведения маркетинговых исследований, сбора первичной информации, эти мероприятия проводятся крайне редко и не имеют четко поставленных задач и целей.

2.2        Анализ внешней среды Предприятия

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

1) Политические (политико-правовые) факторы включают:

- законодательство по регулированию предпринимательской и иной деятельности (законы РФ и постановления местных органов власти);

- повышение требований со стороны государства к государственным. учреждениям, следящим за соблюдением законов в торговой сфере и в области аудиовизуальной продукции в частности.

2) Экономические факторы представлены покупательской способностью населения, которая зависит от текущих доходов населения, уровня цен, сбережений. В результате не высоких доходов населения, покупатели часто предпочитают, предлагаемой предприятием лицензионной продукция пиратскую пусть с уступающим качеством, которая широко представлена в г.Благовещенске.

3) Географические (природные) факторы включают:

- влияние географического местоположения деятельность;

- наличие или отсутствие природных ресурсов;

- удорожание энергоносителей;

- загрязнение окружающей среды и т.д.

Удаленность г.Благовещенск от поставщиков расположенных в Центральном Федеральном округе накладывает дополнительное повышение цены из-за высоких тарифов и продолжительной доставки которая замедляет оборачиваемость средств.

4) Научно-технические факторы включают:

- ускорение научно-технического прогресса;

- тенденции в создании новых товаров, развитие Интернет и т.п.

Таким образом развитие Интернет так же вносит свою составляющую в конкурентную борьбу.

Микросреда представлена следующими типами участников: конкретная компания в роли активного субъекта, клиенты, конкуренты, поставщики, маркетинговые посредники и контактные аудитории[6].

Поскольку основной задачей предприятия является удовлетворение желаний потребителей, то целесообразно начать анализ микросреды предприятия с изучения клиентов (потребителей).

Клиентами (потребителями) являются фактические и потенциальные покупатели продукции фирмы, которыми могут являться как частные лица, так и организации. Подавляющее большинство потребителей Предприятия являются частные лица.

Поставщики – компании и частные лица, которые обеспечивают компанию и ее конкурентов материальными ресурсами (товаром).

Маркетинговые посредники – это компании, которые помогают продвигать, продавать и распространять товары среди конечных потребителей.

Компаний по организации товародвижения и дистрибьюторов в Предприятия нет, продвижением и продажей товаров ТК обходится собственными силами.

Контактные аудитории – это группы лиц или организаций, которые проявляют реальный или потенциальный интерес к организации или оказывают влияние на ее способность достигать поставленных целей.

Основными типами контактных аудиторий, способных оказать влияние на эффективность деятельности ТК на рынке это местные контактные аудитории - это местные жители.

Охарактеризовать рынок г.Благовещенск можно как «рынок покупателя» - это такое положение на рынке, когда предложение товаров превышает спрос. Покупатель имеет возможность выбирать из массы предлагаемых товаров. По качественной структуре рынок является целевым, то есть это часть квалифицированного доступного рынка, которая выбрана компанией для дальнейшей работы. Это объясняется тем, что Предприятия сосредоточил свои усилия в пределах г.Благовещенск.

В такой ситуации цель предприятия – это повышение всех возможных конкурентных преимуществ для «перетягивания» клиентов у конкурентов. Для оценки конкурентного состояния предприятия выбраны следующие критерии: расположение торговых отделов, время работы торговых отделов, цены относительно конкурентов, ассортимент, объем рекламы, а так же для продукции с которой работает предприятие такая немаловажная составляющая как скорость доставки новинок (табл.3). Оценки будут даваться по десятибалльной системе.

Таблица 5 –  Таблица 3 - Уровни конкурентных характеристик 2009-2010 годы.

Перечень из 4-х конкурентов далеко не исчерпывающий. Кроме указанных конкурентов есть и другие игроки на рынке, и суммарная их доля может достигать 40 % от доли рынка продаваемой предприятием продукции. Но указанные конкуренты являются наиболее крупными и продаваемая продукция, которых на 80 % пересекается с продукцией предприятия.

Что касается организационной части деятельности, то здесь руководство не уделяет достаточно внимания данному вопросу. Нет курсов повышения квалификации персонала ТК, нет строгого разделения обязанностей и структуры подчинения. Это негативно отражается на работе Предприятия и уровне обслуживания.

Для наглядности сложившуюся ситуацию во внешней среде можно представить при помощи метода анализа пяти сил по Портеру в соответствии с рисунком 8. Из схемы приведенной на рисунке 8 наглядно видно что положение Предприятия не слишком благополучное, несмотря на сильное положение на рыке на него оказывают влияние множество неблагоприятных факторов - низкий уровень конкуренции между поставщиками, наличие трех сильных конкурентов, и наличие дешовых котрофактных товарозаменителей.

Рисунок 8 –           Пять сил Портера.

Для оценки сильных и слабых сторон предприятия по отношению к внешней среде воспользуемся SWOT- анализом.

На основе приведенного в соответствии с таблицей 6 SWOT анализа можно сделать выводы о потенциале развития предприятия, кроющегося в устранении слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз. Таким образом, в целях привлечения новых клиентов возможны следующие рекомендации:

1) Усилить слабые стороны:

• Применить новые методы продвижения услуг, то есть найти новые каналы сбыта;

• Работников предприятия следует направить на повышение квалификации.

Таблица 6 –  Карта SWOT- анализа деятельности розничного торгового предприятия

2) Использовать возможности:

• диверсифицировать деятельность торговых отделов для увеличения их привлекательности;

• отлаживать работу с оптовиками;

• проводить маркетинговые исследования .

3) Устранить угрозы:

• Товар - тщательнее готовить персонал торговых отделов, в будущем возможен поиск по предложению на рынок новых товарных групп не пересекающихся с настоящей, для ухода от зависимости рынка рост которого прекращается.

• Проводить гибкую ценовую политику.

Таблица 7 –  Прогноз территориального органа федеральной службы государственной статистики по Амурской области