Диверсификация деятельности

Интеграционный рост оправдан в тех случаях, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения. Горизонтальная интеграция заключается в попытках фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий-конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан в тех случаях, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Диверсификация не означает, что фирме следует хвататься за любую подвернувшуюся возможность. Компания должна выявить для себя направления, где найдет применение накопленный ею опыт, или направления, которые будут содействовать устранению имеющихся у нее ныне недостатков. Существует три разновидности диверсификации.

1)     Концентрическая диверсификация, т. е. пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы. Как правило, эти товары будут привлекать внимание новых классов клиентов.

2)     Горизонтальная диверсификация, т. е. пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры.

3)     Конгломератная диверсификация, т.е. пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

Итак, стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Программа фирмы – это то, чего хочет добиться фирма в рамках окружающей ее среды. Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ хозяйственного портфеля фирмы. То есть оценка руководством положения всех входящих в состав фирмы производств. Такой анализ требует выявить более и менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности.

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какими производствами фирме желательно было бы обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях: интенсивного роста, интеграционного роста и диверсификационного роста деятельности и результатов организации.

1.3        Сущность и виды стратегии диверсификации

Основными стратегиями диверсифицированного роста Виханский называл следующие:

1) стратегия центрированной диверсификации;

2) стратегия горизонтальной диверсификации;

3) стратегия конгломератной диверсификации.

Соитина-Кутищева Ю.Н. предлагает классификацию видов диверсификации по трем признакам: направление, отраслевая принадлежность, страновая принадлежность[5]. Наглядно классификация представлена на рисунке 5.

Вертикальная диверсификация. Предусматривает освоение новых продуктов, для производства которых в качестве сырья или полуфабрикатов используется традиционная продукция, либо производство товаров, являющихся сырьем или полуфабрикатами, комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Этот вид диверсификации связан с созданием технологических цепочек «добыча и переработка сырья - производство промежуточного продукта – производство продукта с высокими потребительскими свойствами - сбыт» как в полном виде, так и в сокращенном варианте с отсутствием каких-либо звеньев.

Рисунок 5 –           Классификация видов диверсификации

Горизонтальная диверсификация. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции.

Конгломератная диверсификация. В этом случае рост компании осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными для нее продуктами.

Перекрестная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной и вертикальной диверсификации.

Смешанная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной, вертикальной, конгломератной диверсификации.

По отраслевой принадлежности предлагаем выделить:

а)             моноотраслевую диверсификацию - диверсификация компании в рамках одной отрасли;

б)             полиотраслевую- связанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, связанная с традиционными видами продукции;

в)             полиотраслевую - несвязанную диверсификацию - диверсификация в рамках нескольких отраслей, не связанная с традиционными видами продукции.

Глуек сформулировал основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

а)             рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

б)             текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса;

в)             новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

г)             антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

д)             могут быть сокращены потери от налогов;

е)             может быть облегчен выход на мировые рынки;

ж)             могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Общими целями для всех направлений диверсификации являются: возможность консолидировать инвестиционные ресурсы; снижение рисков неопределенности внешней среды; стремление обеспечить социальную и экономическую стабильность, выживаемость, предотвращение кризиса, сохранить региональные отраслевые комплексы; более полное использование всех видов ресурсов; получение синергетического эффекта за счет роста рыночного потенциала; снижение трансакционных издержек; личные мотивы менеджеров; улучшение делового имиджа.

Цели, характерные для вертикальной диверсификации: закрепление сырьевых источников; стремление получить стратегические преимущества в сбыте или снабжении, добиться стабильности и согласованности связей; сокращение рисков нереализации продукции, непоставок сырья; снижение потребности в оборотных средствах; сохранение уникальных технологических комплексов.

Цели, характерные для горизонтальной диверсификации: защита от конкуренции, увеличение доли рынка, сокращение затрат на разработку, производство и продвижение продукции; возможность переключиться на пользующийся спросом товар; комбинирование взаимодополняемых ресурсов, использование избыточных основных фондов; увеличение загрузки производственных систем; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

Цели, характерные для конгломератной диверсификации: возможность переключиться на пользующийся спросом товар; возможность сокращения потребности в оборотных средствах, переход на внутренний взаиморасчет; альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.

2              Анализ деятельности предприятия

2.1        Анализ внутренней среды предприятия

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Структура внутренней среды предприятия представлена на рисунке 7.

Предприятие является торговой компанией и имеет следующую структуру.

Рисунок 6 –           Структура предприятия в 2008-2010 году.

Во главе предприятия стоит генеральный директор. Ему непосредственно подчиняются начальники (администраторы) всех торговых отделов. В подчинении администраторов находится обслуживающий персонал магазинов (продавцы). В отделе обеспечения находится обслуживающий технический персонал. Как видно из структуры отдел управления предприятия взаимодействует с начальниками отделов, за исключением небольших отделов, с которыми взаимодействие происходит напрямую или через отдел обеспечения по вопросам, которые курируются этим отделом.

Таблица 3 - Финансовые показатели предприятия в 2009-2010 годах

Торговый комплекс пользуется спросом у покупателей благодаря широкому охвату территории города (продуктовые магазина находятся в 6 разных местах, что позволяет покупателям не изменять своим привычкам), широкому ассортименту товара, высокому, зарекомендовавшему себя на протяжении долгих лет качеству продукции. Розничные продажи занимают большую часть чем оптовые, поэтому им уделяется больше внимания.

При организации работы с поставщиками организация ориентируется на прямое сотрудничество с производителями или их официальными дистрибьюторами в России, что дает возможность поддерживать невысокие цены на товар в магазинах. К сожалению, не во всех отраслях бизнеса удается заключить подобные договоры, и компания вынуждена искать другие варианты снижения издержек.

Торговый комплекс успешно существует на рынке г.Благовещенска уже более 10 лет. В структуру предприятия входят 6 магазинов, в том числе 1 книжный, 5 по продаже компакт-дисков. Все торговые площади, на которых осуществляется производственная деятельность и торговля являются арендуемыми.

Проанализируем финансовое положение предприятия. Целью финансового анализа является оценка прибыли и убытков (финансовых результатов деятельности компании). В результате анализа можно получить объективную и точную картину финансового состояния торгового предприятия (таблица 3).

Далее проанализируем прибыльность деятельности предприятия. Для этого воспользуемся данными таблицы 3 - финансовые показатели за 2009-2010 годы.

На основании этих данных построим диаграмму и проследим динамику прибыльности исследуемого предприятия на рисунке 9.

Рисунок 7 –           Динамика прибыльности деятельности Предприятия в 2009-2010 годах

Как видно из представленной диаграммы, в течение 2-х последних лет наблюдается снижение прибыльности деятельности Предприятия . Рассмотрим подробнее из-за чего это произошло.

Проанализируем финансовое положение предприятия в 2009 – 2010 году.

Общие доходы за 2009 год составили 6718553 рублей . Общие расходы (себестоимость+коммерческие расходы+управленческие расходы) за 2009 год составили 6570718 рублей. Прибыль за 2009 год составила 147834 рублей. Рентабильность составила 3%.

Общие доходы(выручка-НДС) за 2010 год составили 6954443 рублей.

Общие расходы (себестоимость + коммерческие расходы + управленческие расходы) за 2010 год составили 6835914 рублей. Прибыль за 2010 год составила 118528рублей. Рентабильность составила 2%.

Данные показатели можно представить в другом виде, можно сказать, что на каждый затраченный рубль в 2009 году, предприятие получило 2,7 копейки прибыли. В 2010 году этот показатель снизился до 2,1 копейки. Такой уровень рентабельности является довольно низким.