Диверсификация деятельности

Таблица 7 – Затраты на приобретение компьютерной техники для компьютерного центра  в 2009 году

Таблица 8 – Затраты на приобретение мебели и фурнитуры для центров печати в 2011 году

Таким образом, единовременные затраты составляют 150000+15000=165000 рублей.

Если учесть, что потребность в услугах печати не является первоуровневой, то также возможен риск неустойчивости спроса. Тем не менее, можно говорить о том, что минимальный уровень спроса на цифровые услуги будет всегда на уровне около 25%, именно столько составляют услуги печати, сканирования, копирования. Данный вид услуг востребован даже в кризисной ситуации.

В современной рыночной ситуации возможен риск инфляции. Избежать этого риска, как и всех указанных выше можно с помощью страховки. При наступлении риска компания страховщик выплатит пострадавшей компании определенный размер материального ущерба.

Вышеперечисленные факторы являются предсказуемыми, а следовательно фирма может от них защититься. Но, есть также факторы, которые активно влияют на деятельность фирмы, но их очень трудно предугадать.

Непредсказуемыми рисками можно считать различные стихийные бедствия. Предсказать их заранее практически невозможно, защититься от них тоже достаточно трудно. Вероятность наступления таких рисков низкая. А материальный ущерб, который они способны нанести огромен.

Реакция на низкие и несущественные риски как показывает опыт многих компаний, не является основополагающей и несет в себе те действия, которые выполняются по мере возникновения высоких и средних рисков, только в меньшей степени реагирования.

В ходе проекта может быть предусмотрено страхование основных фондов предприятия, а также возможно и страхование дорогостоящих комплектующих.

В настоящее время, когда экономическая ситуация меняется очень быстро, и никто не застрахован от неожиданных неудач в бизнесе, поэтому следует учитывать даже незначительные элементы риска.

Для реализации конгломератной стратегии для Предприятия мы подробно рассмотрели составляющие данного проекта. Реализация конгломератной стратегии происходит путем добавления нового вида деятельности Предприятия, а именно создание компьютерного центра.

В процессе работы нами был проведен предварительный этап исследования. Он состоял из анкетирования, личного опроса и наблюдения.

В ходе исследования было выяснено, кто является потенциальными потребителями нового вида услуг, каков их материальный доход и насколько часто они готовы пользоваться услугами компьютерного центра, и какие именно услуги им необходимы больше всего.

Исходя из данных предварительного этапа, были рассчитаны такие экономические показатели как расходы предприятия, доходы от деятельности, чистая прибыль, срок окупаемости данного проекта.

Также были проанализированы возможные риски проекта. Экономическая группа рисков представляет наибольшую опасность для проекта. Любая экономическая нестабильность предприятия в целом приведет в финансовой нестабильности граждан. Так как услуги компьютерного центра не являются первостепенными, их потребление может резко сократиться. Однако небольшой уровень первоначальных расходов позволяет пойти на этот риск.

В заключении, учитывая все вышеизложенные показатели, можно сделать вывод, что дополнение торговых отделов услугами печати может стать одной из стратегий развития Предприятия. Несмотря на то, что прибыль от реализации стратегии не превышает доходы от оптовой и розничной торговли – но данная услуга поможет привлечь дополнительных клиентов в том числе и к основному товару.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью данной курсовой работы была разработка стратегии диверсификации для улучшения деятельности Предприятия. Нами был поставлен ряд задач по разработке стратегии диверсификации.

В первой главе были рассмотрены теоретические основы стратегии диверсификации. Были рассмотрены принципы стратегического планирования, сущность и виды стратегии диверсификации, а также область ее применения на практике.

Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ внутренних и внешних факторов влияющих на деятельность фирмы.

Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях: интенсивного роста, интеграционного роста и диверсификационного роста деятельности.

Рассматривая стратегию диверсификации, были определены основные понятия, относящиеся к данному вопросу, рассмотрены классификации различных авторов.

Нами был проанализирован ряд работ как российских так и зарубежных авторов по вопросам маркетинга и стратегического планирования. Из чего можно сделать вывод, что большинство авторов схожи в классификации стратегии диверсификации. Главным образом выделяются горизонтальная, вертикальная и конгломератная стратегии диверсификации. Некоторые авторы добавляют в классификацию смешанную, перекрестную, концентрическую дифференциации.

Было выявлено, что основными стратегиями диверсифицированного роста являются стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании дополнительных возможностей, работы с новыми продуктами, которые заключены в существующем бизнесе. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой, а также стратегия конгломератной диверсификации состоящая в том, что фирма расширяется за счет работы с продукцией технологически не связанной с уже используемыми продуктами, которая реализуется на новых рынках.

В ходе работы были обозначены преимущества конгломератной диверсификации.

Во-первых, данная стратегия может помочь предприятию выжить в условиях конкуренции на рынке основного вида деятельности, перебросив часть активов на другие предприятия. Во-вторых, стратегия может помочь выгодно вложить избыточные ресурсы в собственное предприятие.

Недостатками данной стратегии является проблемный управленческий аспект диверсифицированных предприятий. Также стоит помнить, что реализация данной стратегии осуществляется в долгосрочном периоде, соответственно это потребует дополнительных затрат от компании, которые могут окупиться в будущем периоде.

Таким образом, в заключении можно отметить то, что каждая компания выбирает для себя более удобный вид стратегии, исходя из поставленных перед собой целей и в зависимости от желаемого результата. Для одних это может быть стратегия одного бизнеса, для других – одна из стратегий диверсификации. Главное – это достижение эффективной деятельности, ее прибыльность и достижение к поставленным целям и задачам.

Библиографический список

1        Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: пер. с англ. - СПб. : Питер Ком, 2005. - 416с.

2        Глумаков В.Н. Стратегический менеджмент: практикум : учебное пособие для студ. вузов. - М. : Вузовский учебник, 2008. - 187 с.

3        Кметь Е.Б. Маркетинговые коммуникации: уч. пос. - Владивосток: Дальрыбвтуз, 2004. 200 с.

4        Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: Издательство «Питер», 2003. – 320с.

5        Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций. / С. А. Кузнецова, В. Д. Маркова. - М. ; Новосибирск : ИНФРА-М : Сиб. соглашение, 2004. - 287с.

6        Парамонова Т.Д. Теоретические и методические аспекты диверсификации промышленных предприятий. - Хабаровск, 2005.-23 с.

7        Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: учебник для студ. вузов. - М.: КНОРУС, 2008. - 496 с.

8        Петрова А. Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2005.-496с.

9        Сайт территориального органа федеральной службы государственной статистики по Амурской области http://amurstat.gks.ru.

10   Сухарев О.С. Стратегия эффективного развития фирмы: ученик для студ. вузов. - М. : Экзамен, 2008. - 287 с.

11   Таганов Д.Н. Статистический анализ в маркетинговых исследованиях. – СПб.: Питер, 2005. – 192 с.

12   Томпсон А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, мл. А.Дж. Стрикленд . –М: 2004. - 586 с.

13   Фатхутдинов Р. А.Стратегический менеджмент. - 8-е изд., испр. и доп. - М. : Дело, 2010. - 448 с. : ил.