Медленнее и труднее процесс сплоченности коллектива происходит при более слабом управлении, а в коллективе возникают группы людей, которые не разделяют устремлений руководства. Пройдет немалый промежуток времени и будут затрачены большие усилия менеджера, прежде чем коллектив начнет сплачиваться. Может сложиться и

     такое положение, когда коллектив сплотить не удается вообще. Так, например, если в него попали слишком разные по характеру и темпераменту люди, с различными ценностными ориентациями, не терпящие мнения других и т.д. Формально такой коллектив может существовать, но энергетического эффекта дать он не сможет. Слишком велика психологическая несовместимость людей.

Психологическая совместимость работников

     Для достижения психологической совместимости  людей в коллективе необходимы по меньшей мере два условия: 1) совместимость характеров, типов темпераментов; 2) высокий профессиональный уровень всех работающих в коллективе.

     Учет  таких условий важен, но недостаточен. Чтобы обеспечить такую совместимость, необходимы конкретные действия менеджера:

     - знать и использовать склонности людей, их позиции для возникновения доверия между ними;

     - распределять работу и обязанности между членами коллектива так, чтобы никто не мог пользоваться плодами работы другого;

     - создавать условия для личной безопасности людей;

     - содействовать возникновению чувства взаимной помощи и поддержки в процессе совместного труда;

     - решительно устранять причины, порождающие деструктивную деятельность сотрудников, применять к ним меры наказания, вплоть до увольнения в отдельных случаях;

     - развивать у работников чувство ответственности перед коллективом за свои действия и отношение к товарищам;

     - быть доступным для откровенных разговоров со всеми членами коллектива, выслушивать их мнения о совместимости и возможностях сплочения коллектива.

     Менеджеру следует не упускать из вида очень  важный вопрос — получение и передача информации. Психологическая совместимость коллектива легко может быть разрушена, если произошла утечка негативной информации, распространяются нежелательные слухи. При обнаружении такого источника может возникнуть конфликт, а от совместимости не останется и следа.

     На  психологическую совместимость  работников оказывает влияние и система контроля за работой. Здесь важно, кто осуществляет контроль, проверяет соблюдение норм и правил производства, следует ли обычаям и традициям данного коллектива, проводит контроль с целью улучшения дела или с целью «подсиживания» коллег. В итоге контроля коллектив должен принять верное решение о том, как исправить допущенные ошибки, или какими путями добиваться улучшения работы. В такой обстановке каждый работник испытывает на себе определенное давление со стороны сотрудников, поэтому важно, чтобы коллектив не переступил известной грани, допустимого уровня конформизма.

     4. Управление трудовым  коллективом

    Стили руководства

     Всех  членов коллектива обычно делят на руководителей и подчинённых, от индивидуальных особенностей которых, совместимости существенно зависят общие результаты работы звена.

     На  практике сформировались четыре типичных стиля работы руководителей: 1) авторитарный; 2) либеральный; 3) демократический; 4) анархический.

     Авторитарный (автократический) стиль руководства характеризуется чрезмерной централизацией власти, самовластным решением многих вопросов коллективного характера, сознательным ограничением контактов с подчинёнными, действиями преимущественно с помощью приказов и безоговорочного их выполнения. Внешне автократы представляются постоянно озабоченными, занятыми людьми, их отличает огромная ответственность. Это обстоятельство служит основным препятствием в общении подчинённых с руководителем. Сильной стороной автократов является стремление руководить, которое позволяет им переносить значительные перегрузки в своей работе. Негативный момент в руководстве таких людей — слабое знание возможностей своих подчинённых, их мнений, нежелание обсуждать важные вопросы с коллективом с целью уменьшения вероятности ошибки при принятии решения, что существенно снижает эффективность авторитарного стиля руководства. Этот стиль руководства оправдан как крайняя мера в экстремальных ситуациях (стихийное бедствие, авария, землетрясение, военные действия).

     Либеральный стиль руководства характеризуется тем, что руководитель минимально вмешивается в работу подчинённых. Его ещё называют номинальным стилем руководства. Здесь руководитель не проявляет особой активности. Производственные вопросы обсуждаются формально, без самокритичности, а любой конфликт рассматривается руководителем как отрицательное явление в работе коллектива. Выполнение большинства задач диктуется желаниями подчинённых, поэтому такой стиль руководства не влияет на них активно, на положение каждого из них и в целом на состояние дел в коллективе. Здесь возможны служебные злоупотребления, как и при авторитарном стиле руководства. Развитие такого стиля руководства приводит также к формированию канцелярско-бюрократического стиля управления и, как следствие, к застойным явлениям. Однако этот стиль руководства оправдан там, где работа носит индивидуальный творческий характер, и в коллективах, занимающихся фундаментальными исследованиями.

     Демократический стиль руководства характеризуется тем, что в его основе — опора на подчинённых, их советы и мнения. Руководитель даёт возможность членам коллектива проявлять инициативу и активность при обсуждении многих вопросов, рационально решает проблемы делегирования полномочий на низшие уровни управления, служит примером для подчинённых по отношению к труду. Он в наибольшей степени использует эту инициативу трудовых коллективов на основе принципов единоначалия, т.е. широко привлекает к руководству подчинённых, но сам принимает окончательное решение. Руководитель-демократ спокойно относится к критике в свой адрес, стремится к общению с подчинёнными. Он продуманно и обоснованно на базе анализа принимает все ответственные решения. Отсюда вытекают явные преимущества демократического стиля руководства.

     Анархический стиль руководства характеризуется некомпетентностью руководителя, который вследствие этого склонен делегировать ответственность за принимаемые решения вышестоящему руководителю или целиком полагается на своих подчинённых, т.е. пускает дело на самотёк. Безусловно, отсутствие компетентного целеустремлённого руководства приносит негативные результаты.

     Разумеется, в чистом виде ни один из типичных стилей руководства не существует. Однако, в индивидуальном стиле работы любого руководителя можно заметить различные черты с доминированием одного из стилей руководства, которым и определяется результативность его деятельности.

Методы  управления персоналом

    1. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:

• правовые нормы и акты (федеральные, государственные законы, указы, постановления, госстандарты, положения,  инструкции), утверждаемые государственными органами для обязательного выполнения. При определении их состава и содержания должны использоваться научные подходы к менеджменту, правовые акты должны быть объединены в систему;
• методы организационного воздействия (регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации;
• распорядительные методы (приказы, распоряжения), использующиеся в процессе оперативного управления.

    2. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Выделяют:

    —методы, используемые федеральными и региональными органами управления (налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и в регионах);

    —методы, используемые фирмой (экономические нормативы функционирования фирмы, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).

    3. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приёмов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав методов входят:

• формирование коллективов, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы;
• личный пример;
• ориентирующие условия;
• участие работников в управлении;
• удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников;
• установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива;
• установление моральных санкций и поощрений;
• социальная профилактика и социальная защита

2. Общая характеристика  деятельности ОАО  «Комфорт»

 

      Основной  вид деятельности АО «Комфорт» - производство мягкой мебели на заказ с учетом индивидуальных запросов клиентов

      Акционерное общество - это организация, созданная по соглашению с юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов, имеющая собственное юридическое лицо. Компаньоны (акционеры) акционерного общества участвуют вкладами в разделенном на акции уставном капитале. Акционеры не несут ответственности за обязательства акционерного общества. Акционеры рискуют только своими вкладами. 

      Капитал акционерного общества образуется за счет продажи акций. Образование  уставного капитала акционерного общества происходит путем слияния общей номинальной стоимости всех акций.[2]

      Юридический адрес предприятия: 309530, Белгородская область, г. Старый Оскол, Бульвар Дружбы, 25.

     2.1 Описание товара

      Современная теория конкурентоспособности, нашедшая развитие в трудах профессора Гарвардского университета Майкла Портера, выделяет всего два типа конкурентных преимуществ: более низкие  издержки и специализацию.

      Под более низкими издержками понимается не просто  меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурента, а  способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Иными словами, необходимо организовывать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром: от его конструкторской проработки до продажи потребителю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из ее звеньев.

      «Специализация» – это вовсе не сосредоточение на выпуске только определенного круга товаров, как можно было бы подумать, а способность удовлетворить особые потребности покупателя и получать за это премиальную цену, т. е. цену в среднем более  высокую, чем у конкурентов.[5]

   Для АО «Комфорт» характерен второй тип  конкурентного преимущества – специализация.

   Наши  конкуренты: 

• Мебельная фабрика ОАО «Салют», г. Белгород;
• ТОО «Мебельный дом», г. Белгород.

      Проанализировав ситуацию на рынке сбыта  мебели можно сделать вывод о том, что основными конкурентами являются производители из других городов. Продукция конкурентов практически всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом.

      Судя  по объемам сбыта, можно  сказать,  что  эти  товары, в целом, не полностью  удовлетворяют  потребности покупателей. Таким образом,  из всего вышесказанного  можно сделать вывод, что у нас есть  довольно перспективная  маркетинговая возможность сбыта продукции высокого качества по низким ценам.

     Главной целью фирмы «Комфорт» является предоставление людям недорогой удобной, комфортной  красивой  мягкой мебели, подходящей также и для малометражных квартир.

      Фирма «Комфорт» производит мягкую мебель: диван кровати, кресла для отдыха, кресла-кровати и составляет различные комплекты из перечисленных предметов (комплекты: «Уют», «Диана», «Заря»).

      Весь  ассортимент, представленный фирмой, обладает высоким качеством. Ткани, применяемые для обивки, обладают высокой прочностью, стойкостью к истиранию. Срок службы мебели равен 25 годам.