Предоставление

               услуг                                Благоприятное состояние

                                                                                   160000

                                                                                 

                                                                

                                              Неблагоприятное состояние   

                                                                                   -120000                                       

   Рис. 4. Дерево решений 

     4.2 Анализ нормы управляемости

      По  решению той или иной проблемы можно оценить эффективность управления.

      Работа  руководителя включает в себя самые  разнообразные обязанности, в широком смысле их можно разделить на три категории:

• контрольные функции – обязанность  следить,  чтобы  подчиненные работали должным образом;
• оперативные функции – собственные обязанности менеджера,  которые он должен выполнять лично, не перепоручая другим;
• общие функции – обязанности менеджера по отношению к всей организации в целом, его вклад в благосостояние фирмы, посещение  совещаний и т. д.[5].

     При расчетах используются следующие правила.

     Правило 1. (при общей нагрузке в 25 единиц)

    Нельзя  принимать на себя никаких  дополнительных  обязанностей, не увеличивая при этом рабочего  времени.  Привлечение  руководителя к оперативным или общим функциям лишь снизит  эффективность контроля.

       Правило 2. (при общей нагрузке, превышающей 25)

    Умножив разницу на 1,6, получим количество часов, превышающих  40-часовую  норму,  необходимую  для  выполнения   контрольных функций

        Правило 3. (при нагрузке, меньше 25 единиц)

          Умножив разницу на 0,8, получим  количество часов, которые возможно посвятить другим обязанностям, не связанным с контролем.

       Правило 4. Сверхурочное время переводится в единицу АНУ при помощи коэффициента 1,5. [5]

      Необходимо  провести расчёт нагрузки начальника производственного отдела фирмы «Комфорт».

      Проведем  расчет нормы управляемости для  руководителя с  коэффициентом 25 за 40-часовую рабочую неделю.

      У руководителя 5 непосредственных подчиненных. По отношению к полученной работе они подразделяются следующим образом: 1 исполнитель низкого уровня, 2 - среднего уровня , 2 - высшего уровня.

      Перевод показателей уровня в единицы  АНУ: низкий – 3, средний – 2, высокий -1.

      Исходя  из этого, определяем, что руководящая работа начальника занимает 9 единиц. Значит, оперативная и общая работа занимает 16 единиц. По правилу № 3 это составляет около 13 часов в неделю.

        Известно, что начальник проводит за столом (оперативное  время, включая перерывы) 2 часа в день или 10 полных часов в неделю, т.е. 10 единиц.

      Всего на руководящую и оперативную  работы начальник тратит 19 единиц. Оставшиеся 6 свободных единиц руководитель использует для выполнения общих функций. По правилу № 3 это составляет около 4,8 часа в неделю.

     Руководителя  попросили выполнить задания, на которые ему в  течение 4 дней придется тратить дополнительно около 1 часа, т.е. 6 единиц АНУ (по правилу № 4). Оставшиеся 19 свободных единиц АНУ соответствуют 19 единицам АНУ, приходящимся на оперативную и руководящую работу, т. е. рабочий график начальника позволяет осуществлять все виды функций. 

     4.3 Формирование социограммы

 

      Формальная  организация создаётся по воле руководства. Но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп,

      Современные теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении её целей.

      Очень важно, чтобы руководители понимали, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными.[6]

      Рассмотрим  взаимоотношения работников в производственном отделе.

      На  рисунке 5(а) представлена схема взаимоотношений  людей в формальной группе. Начальник  Демченко  является  непосредственными  начальником  Гришиной, Епифанова, Орловой, Ильина. Орлова– секретарь Демченко, которая подчиняется и Гришиной. Крючков и Никулин – помощники Ильина.  Официальные действия, которые происходят между людьми изображены на схеме стрелками.

      Подлинное же взаимодействие между людьми: распространение  слухов, воздействие  на  желание  хорошо  работать,  закрытые информации происходят по другим каналам, которые имеют огромное значение как для руководителя, так и для всех работающих.

      Пожелания контактов между людьми следующие: Гришиной, Епифанову, Орловой,  нравится работать с Демченко, равно как и ему с ними. Орлова заинтересована в контакте с Ильиным. Ильин стремится к дружеским отношениям с Епифановым. Никулину нравится общаться с Гришиной.

      На  рисунке 5(б) представлена схема взаимоотношений  людей в неформальной группе. 

              Демченко                                                              Демченко

Орлова       Епифанов                        Орлова                            Гришина

 Гришина Ильин           Епифанов

    Крючков          Никулин                 Ильин                     Никулин

                                                                Крючков

                       а)                                                                              б)

      Рис.5. Схема взаимоотношений формальной (а) и неформальной (б) группах

  Ярко выраженный центр общей заинтересованности в группе - Демченко, т.е. формальный лидер совпадает с неформальным. Это является хорошим показателем, так как неформальный лидер имеет влияние на членов группы зачастую большее, чем формальный руководитель.

       В этом случае не существует конфликтов между формальным и неформальным лидером, персонал полностью доверяет своему начальству.

     Также мы можем наблюдать, что неформальные отношения намного шире, чем закрепленные за работниками формальные. Важно  отметить, что в отделе нет изолированных работников. Это свидетельствует о тесной сплоченности коллектива, о том, что людям интересно не только работать, но и общаться друг с другом.

     В целом можно сказать, что социально-психологический  климат в коллективе благоприятный.

5. Риск: оценка, прогнозирование, управление

 

            Деятельность организации всегда связана с определенным риском, т.е. потенциально существующей опасностью потери ресурсов или недополучения доходов по сравнению с запланированным уровнем, или с иной альтернативой. Внешние риски связаны с окружением организации.[7]

      Составим  перечень рисков для  АО «Комфорт»  и определим удельный вес каждого простого риска во всей совокупности. Данные представим в таблице 10. 

                                    Таблица 10

 
 

    Проведем  оценку вероятности наступления  событий, относящихся к каждому простому риску. Для этого выберем 3-х экспертов. Каждому эксперту предлагается следующая система оценок:

    0 – риск рассматривается как  несущественный;

  25 –  риск скорее всего не реализуется;

  50 – о наступлении события  ничего определенного сказать  нельзя;

  75 –  риск скорее всего проявится;

100 –  риск наверняка реализуется.

    Оценки экспертов подвергаются  анализу на их непротиворечивость, который выполняется по следующим правилам:

     1.  max |A_i - B_i| <= 50,  i – 1, 2 ...N;

     2. , где A_i и B_i – оценки каждой i-й пары экспертов.

      Результат работ экспертов представлен в таблице 11:      
 
 
 
 

          Таблица 11 

      

          Оценки экспертов 

      Проанализировав данные таблицы 11, делаем вывод:

      1. Первое правило выполняется, т.е. минимально допустимая разница между оценками 2-х экспертов по любому фактору меньше 50.

 2.  ; ; ; ;

 Второе  правило выполняется.

      Подсчет риска по каждой  группе  простых рисков производится по формуле: