Необходимость анализа кадров. Универсальный принцип управления: «Любые изменения следует осуществлять на основе оценки текущей ситуации». В сфере управления персоналом существует такая необходимая (и, к сожалению, часто упускаемая из виду) процедура, как «анализ кадров». Собственно, именно она и позволяет менеджеру получить ясное представление о тех действиях, которые необходимо предпринять для изменения сложившейся ситуации.

     Первые  отдаленные перспективы карьерного роста начинают маячить перед  вами, как правило, уже в момент поступления на работу. По словам заместителя  генерального директора компании Rowland Геннадия Фролова, сотрудники, которых принимают на работу в Rowland, изначально отвечают очень высоким требованиям, установленным компанией. Менеджер по маркетингу курьерской фирмы TNT Марии Корбут считает, что уже в момент приема на работу соискатель должен обрисовать видение своего профессионального и карьерного роста на много лет вперед. Кроме того, практически во всех западных корпорациях проводятся ежегодные тесты на профпригодность, по результатам которых в основном и оценивают сотрудника.

     В TNT подобная performance appraisal (дословно – «оценка эффективности») проводится в конце года одновременно с разнообразными тренингами по повышению квалификации. Процедура довольно проста: собравшись вместе, административный и функциональный начальники какого-либо сотрудника обсуждают вместе с ним, как тот работал в течение года. Причем главная роль в мероприятии принадлежит сотруднику. Именно в этот момент он имеет возможность выложить все накопившиеся у него претензии, предложить свои идеи – в общем, раскрыться в полном объеме. Кроме того, на performance appraisal сотрудник может рассказать о видении своего места в фирме через год, три, пять, семь и одиннадцать лет.

     Регулярное  проведение таких специальных акций, несомненно, должно входить в обязанности  менеджера по персоналу. Однако, в иных ситуациях может возникнуть необходимость в глубоких структурных изменениях или даже изменении самой схемы работы компании и ее корпоративной культуры. В этих случаях требуется совершенно иной, комплексный и программный подход к изменениям. Думается, хорошим примером может послужить программа, разработанная для Торгового Дома «РусьИмпорт» совместными усилиями ответственных сотрудников компании и специально приглашенных HR-консультантов³⁶.

ГЛАВА 2.  Анализ кадровой политики на примере ООО «Компоненты бизнеса»

2.1. Организационно-экономическая  характеристика ООО  «Компоненты бизнеса»

    ООО «Компоненты бизнеса» – это управляющая  компания, магазины «Юность» - это региональная сеть супермаркетов товаров для  дома и интерьера, где также представлены товары для кухни, для спальни, для гостиной и товары для активного отдыха. «Юность» - это магазины площадью от 1000 кв. м и более, ассортимент магазинов насчитывает от 10 до 15 тысяч позиций. Первый магазин сети был открыт в марте 2005г. в Барнауле в торговом центре Гипермаркет «Алтай». В настоящее время сеть объединяет 23 магазина в Барнауле, Кемерово, Новосибирске, Казани, Оренбурге, Екатеринбурге,  Самаре, Тольятти, Магнитогорске, Челябинске, Абакане и Благовещенске, Набережных Челнах, Нижнекамске, Иркутске и Железногорске.

    Общество  с ограниченной  ответственностью ООО «Компоненты бизнеса» было зарегистрировано в 2005 году. Место нахождения общества:

    630025, Россия, г.Новосибирск, Бердское  Шоссе, 61, тел.: (383) 325-08-10, 325-08-11.  Общество - коммерческая организация, цель которой состоит в осуществлении хозяйственной деятельности и извлечении прибыли. Высшим органом управления Общества является Общее собрание участников. Исполнительным единоличным органом является Директор. Предметом деятельности общества являются:

          -    оптовая торговля непродовольственными  товарами;

          -    прочая розничная торговля  в специализированных магазинах;

          - другие виды деятельности, не  запрещенные действующим           законодательством РФ.

         В управлении обществом существует линейно-функциональная структура (Рис. 2). 

    

    

      

    

      
 

    Рис. 2 Схема структуры управления ООО  «Компоненты бизнеса» 

    Анализ  финансовых результатов показал, что  товарооборот торгового предприятия  в 2007 году составил 12 млн. руб. Средняя наценка при этом составила 30%. Маржинальный доход предприятия по итогам года составил 2,8 млн. руб. Период оборота по магазину составил 43 дня.

    Среднесписочная численность  - 20 человек.

    Постоянные  затраты предприятия составили 1.5 млн. руб.:

1. Аренда магазина - 0,3 млн. руб.
2. Заработная плата – 0,9 млн. руб.
3. Отчисления в бюджет – 0,13 млн. руб.
4. Аренда транспорта – 0,05 млн. руб.
5. Коммунальные платежи – 0,05 млн. руб.
6. Прочие расходы – 0,07 млн. руб.

             Прибыль предприятия  в 2007 году  составила  1.3 млн. руб.

    ООО «Компоненты бизнеса» является Крупным  предприятием, так как его численность  составляет более 100 человек.

2.2. Анализ кадровой  политики ООО «Компоненты  бизнеса»

 
 
 

    Особенности современного состояния торговой отрасли, наличие элементов кризисных  явлений становление рыночных отношений в экономике предъявляют особые требования к политике управления кадрами ООО «Компоненты бизнеса», согласно закона. В этих условиях необходимо существенно повысить целенаправленность управления кадрами, укрепить производственную, технологическую и трудовую дисциплину, обеспечить внедрение современных методов стимулирования трудовой мотивации, контроля за результативностью и качеством труда, достигнуть более тесного взаимодействия этого вида управления с управлением предприятия в целом.

    Сфера купли-продажи, как и любая другая отрасль бизнеса, в состоянии  нормально функционировать, если будет  обеспечена высококвалифицированными подготовленными кадрами специалистов.

    Итак, преступим к анализу кадровой политики ООО «Компоненты бизнеса», оценив ее со стороны следующих критериев, показателей и коэффициентов.

• Коэффициент выбытия кадров (К_в.к.);
• Коэффициент  приема кадров (К_п.к.);
• Коэффициент  стабильности кадров (К_с.к.);
• Уровень текучести кадров (ТК);
• Соотношение работников (сотрудников) имеющих высшее, средне специальное и среднее образование;
• Соотношение приезжих и местных работников;
• Степень учета интересов производства/интересов работников и т.д.

    Проанализировав качественный состав сотрудников ООО  «Компоненты бизнеса», можно свести данные в следующую таблицу:  
 

    Таблица 2. Соотношение образований сотрудников.

 

    В процентном отношении это выглядит так:

    Рис. 3 Процентное соотношение образований  сотрудников.

    Высшее  образование имеет в основном административно-управляющий персонал, среднее  -  обслуживающий персонал. Что весьма закономерно, т.к.  уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа  управляющего персонала отличается, главный образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

  При ведении кадровой политики ООО «Компоненты  бизнеса» приоритеты отдаются интересам  производства. Интересы работника почти  не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики (см. рис.3). Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты.

  Таблица 3. Отрицательные и положительные  черты кадровой политики ООО «Компоненты  бизнеса».

    Выбор в пользу ведения управления, направленного  на производство был сделан в силу  авторитарного характера руководителя предприятия.  

    

      

      
 

    Рис. 3. Выбор кадровой политики на ООО  «Компоненты бизнеса» 

   Кадровую  политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

   Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью  следующих  коэффициентов. Коэффициент выбытия  кадров К_в.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем  причинам за данный период Р_у.в. к средней численности работников за тот же период Р.

    .

   По  имеющимся данным вычислим коэффициент  выбытия за 2007 год. Он составил 0,003%.

   Коэффициент  приема кадров К_п.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Р_п.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

      Коэффициент приема кадров за 2007 год составил 34,6%.

   Коэффициент  стабильности кадров К_с.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

    ,

   где Р_у.в. – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

   Р – среднесписочная численность  работающих на данном предприятии в  период, предшествующий  отчетному;

   Р_п – численность вновь принятых за отчетный период работников. 

    , коэффициент  стабильности составил 78,6%, в расчет  брались следующие данные:

   Р_у.в. – 15 человек;

   Р – 52 человек;

   Р_п – 18 человек.

   Данный  коэффициент  говорит о достаточно невысоком  уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент  стабильности кадров  должен быть приближен к 90-95%.

    Под текучестью кадров – понимается –  уход работников с предприятия как  по собственной инициативе, так и  по инициативе администрации. Кроме  того,  происходит демографическое  движение персонала – перемещение  работников  в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.