Формирование кадрового потенциала организации (на примере конкретной организации)

    Одним из главных факторов воздействующим на уровень текучести кадров является  род деятельности предприятия. Ежегодно публикуемая статистика по отраслям показывает, что, например, в гостиничном бизнесе этот показатель традиционно высок.  По известным причинам текучесть женской рабочей силы значительно превышает мужскую.  Однако  в ООО «Компоненты бизнеса» из 15 уволившихся работников (2007 г.) 8 – мужчины, 7 – женщины. Это можно объяснить тем, что в традиционно женском персонале, довольно сложно адаптироваться новому работнику.  

    Уровень текучести кадров (ТК) оценивается  соотношением числа работников, уволившихся  с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Р_т.к), и среднесписочного числа работников (Р_с.с) [18, c. 107]. На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

      

    Применив  описанную выше формулу, можно рассчитать показатель текучести кадров ООО «Компоненты бизнеса» за 2007 год (при расчете учитывались  только штатные сотрудники).

    Итак, он составил –  28,8 %  , т.к.

    15 человек – уволившихся  с  предприятия по собственному  желанию или по     инициативе администрации (за 2007 г.);

    52 человека – среднесписочное   число работников (2007 г.).

    Если  принять за предельную норму текучести 50%, то  в сравнении, показатель 28,8% достаточно не высок. Хотя, при 50% показателе  реальна почти вся смена персонала.

      Предположив, что внутренняя и  внешняя среда предприятия, не  претерпит больших  изменений  в 2008 году, можно спрогнозировать,  что уровень текучести не  превысит  отметку – 30%.

    Проанализировав приказы об увольнении за 2007 г. я  пришла к выводу, что основной причиной увольнения является – собственное желание (ТК РФ)  – 10 человек.  Однако были и другие причины увольнения.

3. Анализ  степени удовлетворённости  сотрудников и  выявление их основополагающих ценностей

     Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов – анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования.

     Была  разработана анкета (, которая позволяет  получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации. Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

• половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;
• их мотивационно-психологические установки;
• политику вознаграждения за труд;
• возможность карьерного роста для работников организации;
• содержание, интенсивность и условия труда;
• долгосрочность отношений работников и работодателя.

     Результаты  опроса более 60 работников показали, что:

• 81% работников организации – мужчины;
• работники в возрасте от 25 до 35 лет составляют 23,1%, от 35 до 45 лет – 47%;
• 80,85% работников организации – семейные люди, имеющие одного (30,8%) или двоих детей (50,1%);
• образование работников соответствует профилю организации: среднее специальное и незаконченное высшее образование имеют 55,1% работников, высшее – 35%, прочее образование – около 10% работников, экономическое образование имеют 20%, а техническое – 77% работников.

     Кроме этого, было выявлено, что 50% работников организации в ближайшее время  не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 75% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты

     Работа  в данной организации нравится, но 82% опрошенных не удовлетворяет уровень  заработка, а получение достойной  заработной платы является определяющим фактором для 45% работников.

     Однако  не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы “возможность долговременных отношений с работодателем” (40%) и “возможность получения социальных благ” (40%).

     Чуть  больше половины (53,2%) опрошенных работают во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (46,2% относится положительно к сверхурочной работе). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда.

     Относительно  возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (наибольшее количество ответов), со служебным ростом и ощущением уверенности и стабильности (второе и третье места по количеству ответов). Однако возможность карьерного роста в рамках данной организации у работников невелика: 50% опрошенных не видят такой возможности, а 46,2% – затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере, либо не поощряет вообще. Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных 96% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 57,8% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

     Руководство ООО «Компоненты бизнеса» имело  не вполне адекватное представление  об удовлетворенности сотрудников  своей фирмы. Результаты анкеты неприятно  удивили директора, уверенного, что  работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой, знают о проводимой в организации кадровой и социальной политике.

     Общая картина показала, что работники  предпочитают иметь долговременные отношения с работодателем, однако на уровне организации пока не достигнута взаимная увязка интересов работодателя и работника.

    Следующим шагом моей работы является построение матрицы распределения функций (МРФ). Такая матрица наглядно показывает, какие должностные лица участвуют в тех или иных работах, составляющих бизнес-процесс. Этот процесс даёт нам:

    -   помощь в определении качественной  потребности в персонале;

    - исключение дублирования функций  или отсутствия исполнителей  каких-либо функций;

    -   более рациональное использование  трудовых ресурсов;

    МРФ представляет собой таблицу, отражающую бизнес-процессы предприятия с их подробной детализацией. Перечислены исполнители работ и функции, которые каждый исполнитель реализует по отношению к данной работе.

Составим МРФ  на два наиболее интересующих нас  бизнес-процесса ООО «Компоненты бизнеса» - "Поступление товаров" и "Продажа товара".

    Используется  система обозначения функций:

    • П - подготовка решения;

    • Р - принятие решения;

    • И - исполнение;

    • К - контроль за исполнением решения;

    Помимо  этих основных функций могут также использоваться вспомогательные:

    • С - согласование решения;

    • У - участие в реализации соответствующих  функций.

    В строке функций не должны повторяться  функциональные обязанности принятия решения (Р) и исполнения (И) для исключения ситуации "нескольких начальников" или "нескольких исполнителей".

Если действие рутинное или строго регламентированное, может отсутствовать функция  принятия решения. В этом случае решение  принимается на основании устоявшегося порядка или регламента. Также  в некоторых строках могут отсутствовать другие обозначения функций (кроме "исполнения"), если выполнение данных функций в соответствующем элементе бизнес-процесса не подразумевается.

Таблица 4 . Матрица распределения функций

 
 

Заполненная таким  образом матрица дает представление  о сфере обязанностей каждого  работника, о сложности выполняемой  им работы, наглядно демонстрирует  уровень занятости работника.

Итак, проанализировав  данный из МРФ имеем:

Таблица 5.Анализ данных МРФ