Формирование концепции и технологии содзания конкурентных преимуществ фирмы

     Преимущества  более высокого порядка - навыки и  компетенции (более квалифицированный персонал, высокий научно-производственный потенциал, репутация компании) - всегда искусственно созданные. Их сложнее создавать и поддерживать, но они значительнее устойчивее.

     Таким образом, создание и поддержание конкурентных преимуществ определяется в качестве основы конкурентоспособности предприятия, которые осуществляются путем долгосрочного итеративного процесса с постоянной обратной связью об информации и инвестициях.

     Стратегический  фактор конкурентного преимущества - конкретный компонент внешней или внутренней среды предприятия, по которому оно может превзойти конкурирующие компании после выполнения в ближайшей перспективе определенных условий или действий, обуславливающих превосходство анализируемого компонента предприятия по сравнению с конкурирующими компаниями.

     Изучение  непосредственного окружения организации  направлено на анализ составляющих элементов  внешней среды, с которыми предприятие  находится и непосредственном взаимодействии, при этом предприятие может оказывать  существенное влияние на характер такого взаимодействия, активно участвуя в формировании дополнительных возможностей и предотвращая будущие угрозы.

     Анализ  конкурентов как компоненты непосредственного  окружения компании также является важным, поскольку позволяет;

• предсказывать их будущие конкурентные стратегии;
• правильно оценивать их возможные реакции на собственные стратегические действия;

     - оценивать их компетенции и способности по формированию конкурентных преимуществ.

     Данный  анализ должен проводиться по принципу «сегмент за сегментом» с использованием методологии бенчмаркинга, только в этом случае возможно приобрести специальные знания, необходимые для формирования и усиления собственных конкурентных преимуществ.

     Внутренняя  среда предприятия - часть общей  среды, которая находится в пределах самого предприятия. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия, так как в конечном счете определяет его экономический потенциал. Формирование конкурентных преимуществ в области микросреды напрямую зависят от экономического потенциала предприятия и квалификации его персонала.

     Однако  ни одна компания не может достичь  конкурентных преимуществ по всем коммерческим характеристикам товара и средствам  его продвижения на рынке. Необходимы выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующая тенденциям развития конкурентной ситуации в отрасли и наилучшим образом усиливающая сильные стороны деятельности компании.

     Лидерство но издержкам означает, что компания стремится добиться минимальных по отрасли затрат на производство продукции. Следование данной стратегии предполагает обретение достаточного опыта, инвестиции в организацию крупномасштабного производства, экономию, обусловленную ростом масштабов деятельности, жесткий контроль над операционными расходами и управление тотальным качеством.

     Дифференцирование предполагает организацию выпуска  уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развитие лояльности потребителей торговой марке. Компания может предположить более высокое качество, лучшее исполнение или уникальные особенности - и любая из этих характеристик оправдывает повышение цены на товары л услуги.

     Функциональные  стратегии разрабатываются специально для каждого функциональные пространства компании и включают следующие основные элементы: НИОКР, маркетинг, производство, финансы.

     Маркетинговая стратегия заключаемся в определении  подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, формирования товарной и ценовой политики, управления продажами).

     Производственная  стратегия сосредоточена на решениях о необходимых производственных мощностях, размещении промышленного  оборудования, основных элементах производственного процесса, распределении заказов. Наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

     - управление издержками;

• управление ресурсами;
• повышение эффективности производственных операций. Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, распределение и контроль финансовых ресурсов.

     Важное  место для условий современной  российской среды занимают стратегии  информатизации и безопасности, которые  обеспечивают внедрение новых эффективных способов управления и защиту различных подразделений от несанкционированного доступа с учетом внутренних и внешних аспектов. 

Глава 2. Технико-экономическая  характеристика и анализ деятельности ЗАО «Санаторий «Металлург»».

2.1 Анализ состояния системы управления и организационной структуры ЗАО «Санаторий «Металлург»».

      Основные  стратегические цели компании можно  представить в виде «дерева целей» (рис. 1) 
 
 

Рис.1 «Дерево  целей » для ЗАО «Санаторий «Металлург»» 

     Организационная структура управления ЗАО «Санаторий «Металлург»» построена по линейно-функциональному типу и обеспечивает четкую вертикальную интеграцию и централизацию принятия ключевых решений.

     Линейные  руководители являются единоначальниками  и полностью отвечают за работу (бизнес – процесс) подчиненного подразделения (генеральный директор -  управляющий - руководитель подразделения).

     Структура имеет вертикальные связи (связи  подчинения), а также горизонтальные связи, которые носят согласовательный характер и регламентированы в Положениях о структурных подразделениях и должностных инструкциях работников Компании (алгоритмах).

В структуру  ЗАО «Санаторий «Металлург»» включены следующие подразделения и отделы:

1. Бухгалтерия,
2. Отдел кадров,
3. Финансово-экономический отдел,
4. Технический отдел,
5. Административно-хозяйственная часть,
6. Фитнес-отделение, спа-центр,
7. Служба баров и ресторанов,
8. Медицинская часть,
9. IT-отдел,
10. Отдел креатива,
11. Маркетинг,
12. Центр обучения.

     Основными функциями бухгалтерии являются:

• Формирование учетной политики в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете и исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости;
• Работа по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы;
• Разработка форм документов внутренней бухгалтерской отчетности;
• Контроль за проведением хозяйственных операций;
• Формирование и своевременное предоставление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественного положения, доходах и расходах;
• Учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств;
• Своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с движением основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств;
• Своевременное и правильное оформление документов;
• Обеспечение расчетов по заработной плате и другие.

В обязанности  сотрудников отдела кадров входит:

• определение задач и целей в области управления кадрами и трудовыми отношениями;
• обеспечение организации кадрами необходимой квалификации и профиля подготовки, их подбор, расстановка и эффективное использование;
• разработка и организация обеспечения планов повышения квалификации кадров, их профессионального продвижения;
• организация материального стимулирования работников;
• руководство разработкой программ по созданию безопасных и здоровых условий труда и контроль за их выполнением;
• участие в разработке трудовых соглашений и контроль за их выполнением;
• осуществление контроля за соблюдением в организации трудового законодательства и правил внутреннего трудового распорядка участие в решении трудовых споров,
• разработка программ и мероприятий по созданию благоприятного психологического климата в коллективе способствующих сокращению нарушений трудовой дисциплины, повышению удовлетворенности трудом и его производительности.

     В обязанности финансово-экономического отдела входит планирование и разработка стратегических задач, ведение финансовых расчетов, расчет финансовых показателей деятельности.

1. Организация, настройка и обслуживание каналов связи пользователей.
2. Сопровождение и администрирование почтового сервера финансовой автоматизированной транспортной системы информации (ФАСТИ).
3. Консультации и обеспечение рассылки информации пользователям почтового сервера.
4. Устранение и разъяснение проблем, возникающих в процессе электронной связи пользователей с КЦМР.
5. Обеспечение рабочего состояния каналов связи.
6. При необходимости передача информационных файлов на дискетах.

Отдел маркетинга и рекламы выполняет  следующие функции:

• изучение и анализ рынка предоставления санаторно-курортных услуг;
• непосредственное участие в создании продукта компании (каталоги, буклеты и др. печатная продукция);
• проведение рекламной кампании всех услуг и специальных предложений комплекса;
• содействие продвижению услуг лечебно-оздоровительного комплекса на рынке;
• участие в организации тематических выставок и семинаров.

     Перечисленные выше подразделения являются вспомогательными, обеспечивающими работу основных отделов  организации. В ЗАО «Санаторий «Металлург»» основными являются медицинское отделение, фитнес и спа направление. Менеджеры данных отделов работают непосредственно с клиентами (юридическими и физическими лицами).

     В целом организационная структура  ЗАО «Санаторий «Металлург»» полностью соответствует рыночным отношениям. В 2009 году в нее были внесены изменения, в частности были объединены некоторые функции, что позволило сократить количество отделов, и в то же время был введен маркетинговый отдел, отвечающий за рекламу, проведение маркетинговых исследований. Внесенные в оргструктуру компании изменения позволяют ей быстрее реагировать на рыночные изменения, облегчают процесс предоставления услуг как для клиентов, так и для сотрудников компании. Но, тем не менее, на мой взгляд, необходимым является усиление заключительного контроля при предоставлении услуг клиентов, т.е. получение обратной связи от клиентов. Для этого целесообразно ввести новую должность, в обязанности которого будет входить связь с клиентами, только что потребившими услугу, выяснение положительных и отрицательных отзывов для последующей корректировки предоставляемых услуг.  

2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия (PEST  и SWOT анализы, анализ конкурентов, анализ внешней и внутренней среды)

      Предприятие при осуществлении деятельности постоянно находится во взаимодействии с другими участниками рынка. Его окружает множество различных субъектов хозяйствования, органов власти, простых граждан, и все они связаны между собой нитями взаимного влияния.

      Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды дает организации время для прогнозирования возможностей, составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, разработки системы раннего предупреждения угроз.

      Рассмотрим  некоторые факторы воздействия  внешней среды применительно  к нашему предприятию (таблица 1).

      Таблица 1. 
 
 
 
 
 

      Анализ  среды косвенного воздействия.