Формирование стратегии выхода из кризиса в ЗАО «Правда» Княгининского района Нижегородской области

Для проведения комплексной  оценки уровня экономического развития предприятия как результативной работы аппарата управления необходимо рассчитать темп экономического развития предприятия:

Т_эр = √Т_пт * Т_ф * Т_зо * Т_р * Т_об ,

где Т_пт – темп роста (снижения) производительности труда;

Т_ф – темп роста (снижения) фондоотдачи;

Т_зо – темп роста (снижения) затратоотдачи;

Т_р – темп роста (снижения) рентабельности;

Т_об – темп роста (снижения) оборачиваемости оборотных активов (табл.2.12).

Таблица 2.12

Алгоритм расчёта  показателей оценки экономического развития ЗАО «Правда» как результативность работы аппарата управления.

Показатели	2003	2004	2005	2006	Среднее значение темпа роста
1. выручка от продажи, тыс.руб.	9657	10320	11201	9631
2. среднесписочная численность  работников, чел	175	155	125	96
3. среднегодовая стоимость оборотных  активов, тыс.руб	10801	10663,5	13057	11366,5
4. среднегодовая стоимость основных  фондов, тыс.руб	12919	12942,5	11354	8242
5. полная себестоимость продаж, тыс.руб	12464	8919	16256	16378
6. прибыль от продаж, тыс.руб	-2807	1401	-5055	-6747
7. производительность труда, тыс.руб	55,2	66,6	89,6	100,3
- темп роста (базисный метод)	100	120,6	162,3	181,7	141,15
8. скорость оборачиваемости оборотных  активов	0,89	0,97	0,86	0,85
- темп роста (базисный метод)	100	108,9	96,6	95,5	100,3
9. фондоотдача, руб	750	800	990	1170
- темп роста (базисный метод)	100	106,7	132,0	156,0	123,7
10. затратоотдача, руб	770	1160	690	590
- темп роста (базисный метод)	100	150,6	89,6	76,6	104,2
11. рентабельность продаж, %	-29,1	13,6	-45,1	-70,1
- темп роста (базисный метод)	100	146,7	154,9	240,9	-37,3
12. темп экономического роста, %	100	125,35	123,45	138,86

Показатели оценки экономического развития в ЗАО «Правда» оставляют  желать лучшего.

 

 

 

 

Таблица 2.13

Динамика оценочных  показателей руководителей и  главных специалистов.

Должность	Оценочный показатель	Годы
		2004	2005	2006
Руководитель предприятия	Выручка, тыс. руб.	10320	11201	9631
	Объем произведенной  продукции, составляющей специализацию  хозяйства, ц: молока зерна	13040 25360	11296 22534	9921 17777
Главный бухгалтер	Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.	1401	-5055	-6747
	Соотношение кредиторской и дебиторской задолженности	21,8	26,3	27,6
Главный экономист	Затраты на основное производство, тыс. руб.	16561	17579	17863
	Производственная себестоимость  продукции, составляющей специализацию  хозяйства, руб.: молока зерна	217,9 176,2	582,7 426,3	873,5 507,5
Главный агроном	Произведено зерна, ц	25360	22534	17777
Главный зоотехник	Произведено молока, ц	13040	11296	9921

Работа руководителя предприятия по данным показателям  можно оценить как, отвратительная, так как выручка по предприятию заметно снизилась. Скорее всего это происходит из-за нестабильности в стране и роста инфляции. Производство молока имеет тенденцию к снижению и скорей всего будет уменьшаться. Также «хорошо» работает главный бухгалтер и экономист, т. к. прибыль значительно снижается, увеличивается соотношение кредиторской и дебиторской задолженности. Работа главного агронома также оставляет желать лучшего, т.к. производство зерна снизилось на 30%. Работа главного зоотехника является удовлетворительной, т. к. производство молока в условиях сложившейся финансовой ситуации на предприятии заметно не изменилось.

Для определения каким  образом повысить эффективность  управления в ЗАО «Правда» на основе использования стратегического менеджмента проведено анкетирование специалистов предприятия: главный бухгалтер, главный экономист и экономист по оплате труда. При определении целей по степени важности на первом месте стоит рост объёмов производства, затем достижение наиболее низких издержек по сравнению с конкурентами и, конечно же, достойный уровень оплаты труда.

По данным анкет внедрение  на предприятии системы стратегического  управления является целесообразным, так как необходимая база для  внедрения уже существует.

Система планирования характеризуется тем, что разработан и внедрён внутренний хозяйственный расчёт. Ведётся учёт затрат по подразделениям, регулярно подводятся итоги. Система планирования в ЗАО «Правда» имеет развитие, её основные характерны черты представлены в приложении 8.

Основным плановым документом ЗАО «Правда» является производственно-финансовый план, также имеются хозрасчётные задания подразделений. В настоящее  время разработано более широкое  планирование и применение средств  ПЭВМ. Основная задача планирования –  получение наибольшей прибыли с наименьшими затратами. При составлении плановых горизонтов используют положение об оплате труда, коллективный договор предприятия и нормативные справочники. Но, к сожалению, планируемые показатели не всегда совпадают с фактическими, их отклонение составляет 5-10%.

 

 

 

 

 

 

3. Проектная  глава.

3.1. Разработка  миссии организации.

Миссия – основная общая задача или цель организации, которая ставится при планировании её деятельности. Миссия – это управленческое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Миссия помогает определить, чем в действительности занимается предприятие, каковы его сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом.

Существует  широкое и узкое понимание  миссии. В случае широкого понимания  миссия рассматривается, как констатация философии  предназначения, смысла существования организации. Если имеется узкое понимание миссии, это четкая формулировка причин, по которым организация существует. Правильно сформулированная миссия, хотя и имеет всегда общий философский смысл, тем не менее, всегда несет в себе что-то, что делает её уникальной в своем роде, характеризующей именно ту организацию, в которой она была выработана. Наиболее устойчивое, сильное и специфичное влияние на миссию организации независимо оттого, что организация собой представляет, оказывают интересы собственников, сотрудников и покупателей. Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация, и какой она стремится быть, а так же показывает отличие организации от других ей подобных.

В узком понимание миссией ЗАО «Правда», как и любой другой сельскохозяйственной организации, является обеспечение продовольственной базой населения РФ.

В широком  понимании миссия ЗАО «Правда» - стать конкурентоспособным сельскохозяйственным предприятием района и получать прибыль от своей деятельности.

При определении миссии необходимо рассмотреть основные задачи. Основной целью деятельности является производство, переработка сельскохозяйственной продукции и производство продуктов  питания. Основной задачей является совершенствование управления, форм и методов хозяйственной деятельности (приложение 7).

Миссия даёт субъектам  внешней среды общее представление  о том, что собой представляет организация. Миссия способствует формированию единой внутренней среды организации  и созданию корпоративного духа. Миссия создаёт возможность для более действенного управления организацией. При её разработке необходимо отразить описание характеристик путём решения следующих управленческих задач:

• Повышение мотивации сотрудников;
• Согласовать интересы отдельных сотрудников, работающих в разных подразделениях;
• Стратегическое направление – получение в результате хозяйственной деятельности прибыли, а не убытков;
• Установить основные принципы деятельности на целевых рынках потребителей и на рынке производителей, определение характера взаимоотношений во внешней и внутренней среде.

Чётко сформулированная миссия вдохновляет  и побуждает к действию, даёт возможность  сотрудникам предприятия проявить инициативу, формирует главные предпосылки  успеха её деятельности при различных воздействиях со стороны внешней и внутренней среды (5, с.263).

 

3.2. Определение  модели целевой ориентации системы  управления.

После формулировки миссии идёт процесс  корректировки системы целей (достижение желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов и вносит изменения в систему целей.

Если миссия видит то, каким должно быть предприятие в будущем, то система целей – желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом  систем стратегического планирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей.

Цели более высокого уровня ориентированы  на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджеру взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уровень показателей деятельности и результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориентируется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации (5, с.264).

Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредотачивают своё внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

В соответствии с разработанной  миссией, общая цель подразделяется на 5 уровней (рис.3.1).

 

 

Рис. 3.1 Модель целевой  ориентации системы управления

 

             В представленной модели целевой  ориентации системы управления  необходимо цели более низкого  уровня выполнить для достижения  главной цели, которая взаимосвязана  с миссией организации.

 

3.3. Определение конкурентоспособности  производства и реализации сельскохозяйственной  продукции в ЗАО «Правда».

Конкурентные преимущества – это  те характеристики, свойства продукции, которые создают для предприятия  определённые превосходства над своими потенциальными конкурентами. Для оценки конкурентоспособности предприятия сначала необходимо провести анализ его состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с помощью системного подхода.

В отношении сельскохозяйственного предприятия целесообразно использовать данную характеристику. Необходимо провести сравнительный анализ деятельности предприятия в целом или по товарным видам продукции. Для этого первичные данные представлены в виде таблицы 3.1.

Таблица 3.1.

Сбор данных для анализа конкурентоспособности.

Конкуренты	Эффективность производства					Эффективность реализации
	производ ственная себесто- имость 1 ц, руб.	затраты труда на 1 ц, чел.-ч	урожайность, ц/га	валовой выход продукции, ц	средне- месячная заработная плата  тракториста, руб.	товарность, %	выручка, тыс. руб.	рентабельность произв одства, %	рентабельность продаж, %
1.СПК«Мир» Богородский  Район	218,77	0,89	20,8	18078	4691,36	50,4	3805	66,7	40,03
2.ЗАО «Нива» Лысковского. р-н	227,0	0,51	31,3	104914	5139,68	46,3	19151	60,1	37,5
3.ОПХ «Центральное» Кстовский  р-н	442,37	0,95	18,7	16909	1152,8	50,3	4045	-3,2	-3,11
4.СПК «Кр. Нива» Сергачский  р-н	338,48	1,8	23,9	14349	2604	39,5	1366	85,3	6,7
5.ООО «СП Дзержинский» Перев. р-н	294,99	2,5	17	21740	2699	61,4	4585	33,4	25,1
6.СХПК «Новый путь»	382,38	1,2	6	3235	1733,3	72,3	895	4,19	4,02
7.ОАО «Покров-мойд.»	172,7	0,35	10,6	8497	750	24,6	778	124,7	55,4
8.ОАО «Хмелевици»	283	1,35	11,6	13315	2718,47	15,7	423	-24,6	-32,6
9. ЗАО «Запрудновское» Кстовский  р-н	257,58	0,8	25,0	47662	3888	41	2840	10	37,0
10. ЗАО «Правда» Княгининский	421,4	1,33	18,8	22534	2500	53,3	2976	-0,4	-0,7