Формы планирования, виды планов и их роль в обеспечении долговременного успеха предприятия

    Перспективное планирование следует отличать от прогнозирования. По форме они представляют собой  один и тот же процесс, а по содержанию различаются. Прогнозирование –  это процесс предвидения, построенный  на вероятностном, научно обоснованном суждении о перспективах развития объекта  в будущем, его возможном состоянии. Прогнозирование позволяет выявить  альтернативные варианты развития планируемого процесса или объекта и обосновать выбор наиболее приемлемого варианта. В этом смысле прогнозирование является одним из этапов перспективного планирования. Без данного атрибута перспективное  планирование являлось бы гаданием, а  не научным предвидением.

    Среднесрочное планирование осуществляется на период от 1 года до 5 лет. На некоторых предприятиях среднесрочное планирование совмещается с текущим. В этом случае составляется так называемый скользящий пятилетний план, в котором первый год детализируется до уровня текущего плана и представляет собой по сути дела краткосрочный план.

    Текущее планирование охватывает период до 1 года, включая полугодичное, квартальное, месячное, недельное (декадное) и суточное планирование.

    3.По содержанию плановых решений выделяют стратегическое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование.[5, с.41]

    Стратегическое  планирование. Управленческий процесс создания и поддержания соответствия между стратегическими целями организации, его потенциальными возможностями и шансами развития с учетом изменяющихся факторов внешней и внутренней среды представляет собой стратегическое планирование.

    Этот  процесс предполагает следующие  этапы: планирование стратегии, разработку программ и планов реализации стратегии, контроль за результатами выполнения планов.

    Этап  планирования стратегии включает:

    - формирование миссии;

    - определение стратегического намерения  (видения);

    - установление целей;

    - выбор стратегии.

    Этап  разработки программ и планов реализации стратегии связан с формированием  стратегических планов предприятия  и его структурных подразделений.

    Этап  контроля за результатами выполнения планов предполагает:

    - контроль за ходом выполнения  планов;

    - оценку достигнутых результатов;

    - регулирование процесса реализации  планов и их корректировку  в случае необходимости.

    Разработка  стратегических планов начинается с  анализа положения дел на рынке: тенденций развития потребительского спроса, основных направлений развития техники и технологии производства, сильных и слабых сторон в деятельности конкурентов и т.п. Затем производится оценка собственных возможностей в  то или иной области. Сопоставление  положения на рынке и собственных  возможностей позволяет выбрать  подходящую стратегию развития.

    Стратегический  план – это документ, содержащий описание мероприятий по реализации стратегии, в том числе прописывающий  место и сферу ответственности  каждого работника. Этап его конкретной разработки проходит с участием специалистов различных направлений (маркетинг, НИОКР, производство, финансы, кадры  и т.п.).

    На  практике преобладают два подхода  к подготовке стратегическо плана:

    - планирование стратегии с учетом  перспектив развития ресурсной  базы (техники, финансов, кадров и  т.п.);

    - планирование ресурсов исходя  из целей развития.

    Невозможно  предсказать будущее абсолютно  точно, поэтому первые варианты стратегических планов имеют большую погрешность  и постоянно уточняются. Достоинства  стратегии и стратегических планов определяются не столько их изначальной  точностью, сколько открытостью  для улавливания новой информации, новых возможностей, пересмотра точек  зрения и перераспределения ресурсов.

    Опережающее развитие технологий и процессы глобализации рынков привели к быстрым изменениям во внешней среде, что обусловило переход от долгосрочного планирования (на десять лет) к среднесрочному стратегическому  планированию (от трех до пяти лет). Это  позволяет более гибко реагировать  на сигналы, поступающие от окружающей среды, динамично переоценивать  и уточнять, а при необходимости  и изменять ранее разработанные  концепции.

    Тактическое планирование осуществляется менеджментом среднего уровня управления на среднесрочный период времени согласно промежуточным стратегическим целям. Тактические планы включают планы действий и методы реализации стратегии, необходимые для формирования условий деятельности организации и ее элементов.

    Процесс тактического планирования состоит  из трех этапов.

    Этап  установления целей включает:

    - определение тактических целей;

    - выбор средств их достижения.

    На  этапе разработки программ и планов формируются тактические планы  предприятия и его структурных  подразделений.

    Этап  контроля за результатами выполнения планов предполагает:

    - контроль хода выполнения планов;

    - оценку достигнутых результатов;

    - регулирование процесса реализации  планов (в случае необходимости)  и их корректировку.

    Обычно  предметом тактического планирования являются показатели, отражающие состояние  внутренней среде организации: персонала, мощности, капитала, инвестиций, организационной структуры и культуры [1, с.110].

    Оперативно-календарное  планирование. Его основная задача состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений.

    В процессе оперативно-календарного планирования выполняются следующие плановые функции:

    - определяется время выполнения  отдельных операций по изготовлению  деталей сборочных единиц изделий  и изделий в целом путем  установления сопряженных сроков передачи предметов труда цехами-поставщиками их потребителям;

    - осуществляется оперативная подготовка  производства путем заказа и  доставки на рабочие места  материалов, заготовок, инструментов, приспособлений и другой оснастки, необходимой для выполнения плана  производства продукции;

    - ведется систематический учет, контроль, анализ и регулирование хода  производственного процесса, предупреждающие  или ликвидирующие его отклонения  от планового графика.

    Бизнес-планирование. Бизнес-план предназначен для оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые требуют для своей реализации крупных инвестиций.

    Бизнес-план инвестиционного проекта разрабатывается  для обоснования:

    - текущего и перспективного планирования  развития предприятия, выработки  (выбора) новых видов деятельности;

    - возможности получения инвестиционных  и кредитных ресурсов, а так  же возврата заемных средств;

    - предложений по созданию совместных  и иностранных предприятий;

    - целесообразности оказания мер  государственной поддержки.

    Так же различают следующие виды планов.

    По  уровням организационного планирования различают  следующие виды планов:

    - организации в целом;

    - самостоятельных подразделений  организации;

    - функциональных подсистем (отделов,  цехов, участков и т.п.).

    По  степени охвата:

    - общее планирование, охватывающее  всю сферу деятельности фирмы;

    - частное планирование, охватывающее  определенные сферы деятельности.

    По  предмету планирования:

    - целевое планирование (определение  целей);

    - планирование средств (материальные  ресурсы, трудовые ресурсы, финансы);

    - программное планирование (планирование  программ производства и сбыта);

    - планирование действий (специальные  продажи, многоуровневый маркетинг).

    По  сферам функционирования:

    - планирование производства;

    - планирование сбыта;

    - планирование персонала;

    - расширенное общее планирование.

    По  возможности изменения  планов:

    - жесткое планирование;

    - гибкое планирование [5, с.53]. 
 

    1.3 Необходимость планирования  на предприятии 
 

    Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры, иллюстрирующие взаимозависимость межу планированием  и высокими показателями экономической  деятельности предприятия. Однако, как  показывает опыт, быстрый рост и  большой успех фирмы очень  часто не связаны с формальным планированием, а, скорее, являются следствием предпринимательского таланта, энергичного  и решительного руководства фирмы. Более того, многие предприятия начинают применять планирование в тот  период своего развития, когда уже  прошел этап бурного роста, когда  появляются проблемы в закреплении  достигнутого успеха, обеспечении стабильности.

    К основным факторам возрастающей роли планирования в современных рыночных условиях можно отнести следующие.

    1.Увеличение размеров фирмы и усложнение форм ее деятельности. Несмотря на возрождение и успешное развитие малого и среднего бизнеса, лидирующее положение на современном рынке занимают крупные фирмы.

    Конечно, это имеет не мало отрицательных  последствий, однако это является реальностью  отечественной экономики наряду с закономерным укрупнением большого числа вновь возникших частных  фирм.

    С другой стороны, усложняется структура  деятельности коммерческих организаций. Причинами этого являются стремление к росту и необходимость перераспределения  риска, а значит инвестирование в новые сферы бизнеса [6, с.194].

    Масштабы, сложность и разнообразие направлений  деятельности фирмы требуют от нее  особого внимания к предварительному определению:

    - видов выпускаемых товаров;

    - источников финансирования;

    - технологических ресурсов, таких, например, как комплекс специализированного оборудования и т.д.

    Предвидение будущего здесь без преувеличения требует научного подхода[7, с.154].

    2.Подвижность внешней среды.

    Современная внешняя среда бизнеса характеризуется  высокой скоростью изменений. Постоянно  меняющиеся требования со стороны спроса диктуют сдвиги других факторов внешней  среды: технологий, средств связи  – коммуникаций, социальных отношений  и т.д. Следовательно, такие же быстрые  и глубокие изменения вынужден совершать  бизнес.

    3.Новый стиль руководства персоналом.

    Фирма индустриального периода относилась к работнику как к простому исполнителю, элементу общего механизма  управления. Такой стиль руководства  предполагал, что работники получают развернутые, детализированные инструкции действий, рассчитанные на короткий отрезок  времени (не более чем на неделю).

    Новый стиль управления предоставляет  работнику гораздо большую свободу  действий, высвобождает его инициативу и творческие возможности. Теперь инструкции имеют более общий характер, чем  раньше, а задание рассчитано на более длительный период (до одного месяца). Такой подход к определению  рабочих задач требует от управляющего полного и точного представления  о будущем, ясного осознания целей  хозяйственной деятельности, что  повышает значимость планирования [8, с. 106].