Формы планирования, виды планов и их роль в обеспечении долговременного успеха предприятия

    П_FC = 0 => Q_FC^* = 1,01*FC / p – z = 307060200 / 1791811 = 171,36 шт. 

    в)  При   новом   уровне   постоянных   затрат  желаемого  уровня   прибыли (П - 54342200 руб.) предприятие может достичь, лишь увеличив выпуск до:   

    Q_FC = П + 1,01 * FC / p – z = 54342200 + 1,01 * 304020000 / 1818674 –

- 26863 = 361402400 / 179184 = 201,69 шт. 

    3. Рассмотрим теперь случай увеличения цены р на 1%.

    а) Уровень прибыли при плановом выпуске: 

    П_p = Q * (1,01 * p – z ) – FC = 200 * (1836860,74 – 26863 ) – 304020000 = =57979548 руб.

    П_p / П = 57979548 / 54342200 = 1,06 

    Это значит, что при плановом объеме выпуска увеличение цены реализации на 1% приведет к росту прибыли на 6,69%.

    б) Точка безубыточности при новом  уровне цены реализации: 

    Qp^* = 304020000 / 1836860,74 – 26863 = 304020000 / 1809997,74 = 167,96  

    в) Целевой уровень прибыли П - 54342200 руб. можно достичь при: 

    Q_p = П + FC / 1,01 * p – z = 54342200 + 304020000 / 1809997,74 = 197,99 шт. 

    4. Покажем теперь, как будет изменяться  прибыль при изменении объемов  производства Q на 1% относительно планового уровня. 

    П = (p – z ) * 1,01 * Q – FC = 1791811 * 202 – 304020000 = 579258222 руб.

    П_Q / П = 57925822 / 54342200 = 1,06 

    Проведенный анализ показывает, что прибыль ЗАО «Стеклостиль» наиболее чувствительна к изменению цены (увеличение или уменьшение цены реализации на 1% приводит к росту или падению прибыли на 6,69%). Далее по степени влияния на уровень прибыли следует изменение постоянных расходов (однопроцентное колебание их уровня приводит к изменению величины прибыли на 5,6%). Наименее слабое влияние на прибыль предприятия "Стеклостиль" оказывают удельные переменные затраты (± 0,01% в ответ на изменение ± 1% от z).

    Также, проведем анализ отклонений. Анализируя полное отклонение стоимости материалов, его можно разбить на две составляющие - отклонение цены и отклонение потребления материалов. Проведем факторный анализ полного отклонения, рассмотрев два эти фактора по отдельности.

    Отклонение  цены материалов показывает, в какой степени отклонение в потреблении материалов зависит от разности фактической и нормативной цен на материалы:

    Планируемая стоимость единицы, 1818674

    Фактическая стоимость единицы, руб. 1800000

    Разница цены за единицу, руб. 18674

    Фактическое количество потребленных материалов, единиц 180

    Отклонение  цены, руб. 3361320

    Таким образом, отклонение цены материалов составило 336 руб. Поскольку оно ниже нормативного, его следует признать благоприятным.

    Отклонение  цены учитывать очень важно, поскольку  оно может быть вызвано разными  причинами. Если компании удалось договориться со своим постоянным поставщиком  о покупке сырья со скидкой  или приобрести материалы по более  выгодной цене у другого поставщика, это свидетельствует о разумном подходе и успешной деятельности менеджеров по закупкам. Возможно, на рынке  изменился спрос на определенные типы материалов, и цена на них снизилась - это тоже благоприятное изменение  ситуации для предприятия. Если же низкая цена отражает тот факт, что закуплено  сырье худшего качества, это может  негативно отразиться на результатах  работы предприятия в будущем. Этот факт должен быть отмечен. На нашем  предприятии отклонение цены связанно именно с тем, что была осуществлена покупка сырья у поставщиков  со скидкой. Следовательно, как было отмечено выше, данное предприятие, ЗАО  «Стеклостиль», Осуществляет успешную деятельность по составлению планов по закупкам. Это можно подтвердить, проведя оценку качества, которая рассчитывается по формуле: 

    (1 – (ПЛАН – ФАКТ) / ФАКТ) * 100% ,                            (2.5) 

где ПЛАН – плановые значения оцениваемого плана;

    ФАКТ  – значение фактических событий.

    Оценка  качества цены материалов: 

    (1 – (1818674 – 1800000) /1800000) * 100% =(1 – 0,0104) * 100% = 98,96% 

    Отклонение  потребления материалов показывает, в какой степени полное отклонение гибкого бюджета зависит от разности между фактическим и нормативным потреблением материалов. Иными словами, как полное отклонение по материалам зависит от того, насколько больше (или меньше) материалов по сравнению с нормативным количеством было потреблено в производстве.

    Отклонение  потребления рассчитывается следующим  образом:

    На  фактический выпуск должно быть израсходовано  материала, ед. 200

    Фактически  израсходовано, ед. 180

    Разница, ед. 20

    Нормальная  цена за единицу, руб. 1818674

    Отклонение  потребления материалов, руб. 36373480

    Данное  отклонение также можно считать  благоприятным. Это обусловлено  тем, что работники фирмы бережно  обращаются с  материалами и приобретенные материалы высокого качества. Для подтверждения мы также проведем оценку качества потребления материалов: 

    (1 – (200 – 180) / 180) * 100% = 88,9% 

    В результате произведенных вычислений можно сделать вывод о качестве планирования на ЗАО «Стеклостиль». Важно отметить, что результатом любой работы связанной с планированием должен быть план, обладающий высокой степенью достоверности. Конечно, достоверность равная 100% на практике не выполнима или может считаться фактором случайности. Однако, качество планирования равное 90-95% является результатом достижимым. На ЗАО «Стеклостиль» качество планирования колеблется от 88,9% до 98,96%, что говорит о высоком качестве планирования на данном предприятии.

    Можно сделать общий вывод о том, что на данном предприятии планирование ведется качественно, что можно  увидеть из рассчитанной оценки качества и из анализа отклонений цены материалов и потребления материалов. Но это  не предел, так как из анализа  безубыточности видно, что прибыль  можно увеличить, если изменить цену. Это говорит о том, что систему планирования на данном предприятии можно усовершенствовать.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ГЛАВА 3

РЕКОМЕНДАЦИИ, МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ ФУНКЦИИ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ 
 

    3.1 Совершенствование  функции планирования  на предприятии 
 

    Как уже было отмечено выше, на данном предприятии  довольно хорошо поставлен процесс  краткосрочного, оперативного планирования, но не существует долгосрочного, стратегического. Это выливается в то, что у ЗАО  «Стеклостиль» нет четко выраженной стратегии дальнейшего развития, нет стратегического видения, отсутствует  миссия, как таковая.

    Формулировка  миссии является важной частью перехода предприятия к стратегическому  управлению. Ведь  миссия – это  глобальная, общая цель, выработка  которой означает определение направления  движения предприятия.

    Миссия  организации дает субъектам внешней  среды общее представление о  том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства использует в своей деятельности, какова ее философия. В то же время  она способствует формированию имиджа организации.

    Хорошо  сформулированная миссия должна прояснять, во-первых, то, чем является данное предприятие  и каким оно стремится быть, а во-вторых, показать отличие предприятия  от других ему подобных.

    Существуют  определенные требования к тому, что  должна включать в себя миссия компании, это:

• целевые ориентиры организации;
• ее сфера деятельности;
• продукты;
• рынки;
• используемые ресурсы;
• возможности и способы обеспечения конкурентоспособности;
• система ценностей, определяющих традиции;
• интересы общества, потребителей, собственников и персонала.

    Формирование  миссии осуществляется путем составления  системы координат «Могу», «Хочу», «Надо» [рисунок 3.1].

    В такой системе координат разработка миссии представляет собой задачу поиска компромисса между потребностями  рынка, с одной стороны, и возможностями  и желаниям компании - с другой. 
 

    Рисунок 3.1 – Система координат разработки миссии ЗАО «Стеклостиль»

    П р и м е ч а н и е - Источник: собственная разработка 

    Миссия  ЗАО «Стеклостиль» заключается  в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ обслуживаемых  компаний путем предоставления гражданам  и предприятиям качественных услуг по изготовлению окон ПВХ таким образом и в таком объеме, который соответствует высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечение справедливой  и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

    В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией и представить их графически в  виде дерева целей на рисунке 3.2. Так как данное предприятие является коммерческим, то его главной целью является увеличение прибыли. 
 
 
 
 

    Рисунок 3.2 – Дерево целей ЗАО «Стеклостиль»

    П р и м е ч а н и е - Источник: собственная разработка 

    Стратегическое  видение – перспективный взгляд на направления развития деятельности организации, базовая концепция  того, что организация пытается сделать  и чего достичь. Стратегическое видение  необходимо руководству организации  для того, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив ее развития. Хорошо обоснованное видение  – обязательное условие для обеспечения  эффективного стратегического лидерства.

    Если  у компании только одно направление  деятельности, то, по сути, корпоративная  и продуктовая стратегия —  это одно и то же. Но, как правило, в рамках одной организации реализуется  несколько направлений деятельности, поэтому корпоративная стратегия  должна определить, как следует развиваться  продуктовому портфелю компании в целом. Если в нем планируются изменения (отказ от какого-либо направления  деятельности или появление нового), это обязательно должно найти  отражение в корпоративной стратегии  компании.

    Основные  задачи разработки корпоративной стратегии:

• построение высокоэффективного набора бизнес-направлений (приобретение новых или усиление существующих позиций в бизнесе, освобождение от неэффективных видов деятельности), грамотное управление им;
• бизнес-направлениями с целью достижения конкурентных преимуществ (оценка синергетического эффекта);
• определение приоритетов инвестирования и выделение ресурсов компании в наиболее привлекательные и перспективные бизнес-направления;
• анализ/контроль/объединение (если это возможно) основных стратегических подходов и действий компании как на корпоративном уровне, так и на уровне структурных подразделений.

    Корпоративная стратегия ЗАО «Стеклостиль»:

    - выход на новые рынки с традиционными  товарами;

    - интенсификация работы на старых  рынках с традиционными товарами;

    - сохранение традиционной номенклатуры;

    - расширение номенклатуры товаров  и услуг.

    Стратегическими направлениями деятельности ЗАО «Стеклостиль» в последующие годы могут быть: