Функции управления

В это обследование рекомендуется включать пять функций - маркетинг, финансы, производственную деятельность, кадры, а также культуру и образ предприятия (его имидж).

 

Маркетинг.  

При обследовании функции "маркетинг" следует уделить внимание семи общим  областям, перечисленным ниже.

1) Доля рынка, принадлежащая фирме и конкурентоспособность предприятия и продукции.

ООО «Империал» имеет  долю рынка, составляющую около 25% и  растущую относительно постоянными темпами роста. С основными потребителями продукции поддерживаются давние деловые связи. Этим обеспечивается стабильность спроса на продукцию. Но предприятие постоянно стремится к расширению круга потребителей своей  продукции.

  Предприятие постоянно проводит анализ характера конкуренции на рынках (выявление действующих и потенциальных конкурентов, оценка показателей по деятельности, целей и стратегий, установление сильных и слабых сторон конкурентов).

2) Ассортимент и качеств изделий, выпускаемых организацией.

ООО «Империал» имеет  богатый ассортимент продукции, которая отличается большим разнообразием по назначению, видам и цветам .

  Поиск новых цветов колористами  предприятия дает разнообразие  выпускаемых изделий и обеспечивает пополнение коллекции новыми изделиями.

3) Рыночная демографическая статистика.

ООО «Империал» относительно молодое предприятие. Предприятие отвечающее всем требованиям техники и технологии.

4) Рыночные исследования и разработки.

На предприятии имеется  собственная производственная лаборатория, в которой ведутся разработки, направленные, в основном, на разработку новых цветов и фактур. Наша коллекция постоянно пополняется новыми образцами. Технологии также уделяется большое внимание. Благодаря последним разработкам, себестоимость нашей продукции снизилась на 1,3%, а качество увеличилось.

5) Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

На нашем предприятии  не существует.

6) Эффективность сбыта, рекламы и продвижения товара.

Предприятие проводит изучение спроса, включая дифференциацию структуры  потребления потенциальных покупателей, анализ факторов, определяющих спрос на конкретный вид продукции.

На предприятие используются традиционные  формы коммуникаций в целях продвижения своей  продукции: прямые контакты с потребителями; публикации в отраслевых и специализированных средствах массовой информации; проведение рекламной деятельности: предприятие  постоянно информирует о своей продукции в газетах, адресных справочниках, а также в сети Интернет.

Реклама нашей продукции  присутствует в журналах «Лиза», «Burda» и многих других . Исследования показали, что реклама ведет к существенному повышению объема продаж. Также мы постоянно участвуем на выставках и ярмарках соответствующего профиля. 

7) Прибыль.

Для нашего (относительно небольшого) предприятия мы имеем  высокую прибыль. Нагляднее эффективность нашей работы покажет рентабельность производства. На нашем предприятии она составляет 35%, тогда как в среднем по отрасли этот показатель не достигает и 20%. Высокая прибыль дает возможность предприятию развиваться  и выходить на новые рынки сбыта. Постоянный контроль над прибылью является важным рычагом управления при анализе функций маркетинга. Иногда имеет смысл согласиться на меньшую долю прибыли, например, в целях рекламной компании торговой марки в надежде, что они себя окупят. Также в сложных рыночных условиях предприятие понимает необходимость сохранения высококвалифицированного персонала, что влечет за собой значимые затраты на выплату заработной платы.

 

Финансы.

Детальный анализ финансового  состояния помогает выявить внутренние слабые стороны в организации и относительное положение предприятия по сравнению с  ее конкурентами. Прогноз финансовых результатов предприятия рассчитывается на основе прогнозных объемов реализации продукции с учетом финансового состояния (платежеспособности) заказчика и анализа возможностей рынка и каналов сбыта продукции и свидетельствует о возможности прибыльной работы.

    Можно выделить два направления, разрабатываемых предприятием, для увеличения прибыли. Это увеличение объемов реализации и минимизация издержек. Оба эти направления описаны в дереве целей «Повышение прибыли». По этим же причинам прибыль снижается.  Иногда имеет смысл согласиться на меньшую долю прибыли, например, в целях рекламной компании торговой марки в надежде, что они себя окупят. Также в сложных рыночных условиях предприятие понимает необходимость сохранения высококвалифицированного персонала, что влечет за собой значимые затраты на выплату заработной платы. Надо отметить, что к сокращению доходов предприятия приводит уровень платежеспособности заказчиков, что выражается в задержке оплаты за приобретенную продукцию.

 

Производственная  деятельность.

На предприятии используется передовое немецкое оборудование. Это повышает производительность и качество производимой продукции, а следовательно ведет к увеличению прибыли. Также это выгодно отличает нас от большинства конкурентов, которые до сих пор используют оборудование советских времен. С другой стороны, нам нужны квалифицированные рабочие, которые требуют определенных затрат (переквалификация). 

Грамотной организации  производства уделяется огромное внимание. На предприятии имеется специалист, занимающийся вопросами организации производственного процесса. Мы стараемся использовать опыт передовых предприятий. Это также позволяет минимизировать издержки, что делает нашу продукцию более дешевой, чем у конкурентов.

В процессе производственной деятельности ежемесячно изучается  объем продаж за прошедший месяц, планирование поступления денежных средств в прогнозируемом периоде ведется в зависимости от заключенных договоров с потребителями.

В ценовой политике  предприятие учитывает рекомендации Департамента потребительского рынка и услуг Правительства Москвы по ценообразованию, широко используется принцип соблюдения контрактных цен поставки продукции.

Не смотря на то, что  качество нашей продукции (в соответствующих  категориях) не уступает ведущим производителям, мы постоянно стремимся к его  повышению. Содержание производственной лаборатории полностью себя оправдывает.

 

Кадры.

Основной персонал фирмы – молодые специалисты с высшим техническим образованием. Предприятием приветствуется их обучение на различных курсах и семинарах. Очень развита система материального поощрения и социальных льгот, осуществляется индивидуальный подход к каждому сотруднику предприятия. Основные аспекты при приеме на работу: квалификация, умение работать в коллективе, стремление к постоянному профессиональному  росту. Большое внимание уделяется поддержке отношений между работникам. Устраиваются совместные мероприятия, на которых присутствуют и руководители всех уровней.

 

Имидж предприятия.

Всю продукцию предприятия  можно разделить на две большие  категории: дорогая качественная и дешевая. Дорогая продукция продается под отдельной торговой маркой- Platinum, со своим логотипом. При производстве этой категории большое внимание уделяется качеству и расцветке ниток. Маркетинговые исследования показали, что цена на такую продукцию мало заботит потребителей. Более того, снижение цен может привести к потере клиентов.  

 

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникать на ее пути в будущем и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует свое внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и вся организация в целом. Для решения этой задачи разработан метод анализа SWOT, который применяется в стратегическом управлении.

 

Сильные стороны

1. Передовые технологии  производства и связи;

2. Относительно короткий  жизненный цикл продукции;

3. Затруднения на входе  в отрасль;

4. Средний уровень  безработицы;

5. Высокая производительность труда;

6. Широкий ассортимент;

7. Высокое качество  выпускаемой продукции;

8. Цены ниже рыночных;

9. Высокие технологии;

10. Узкая специализация  (только швейные нитки);

11. Квалифицированный  персонал;

12. Гибкость предприятия;

13. Возможность закупки  сырья «без посредников».

 

Слабые стороны

1. Большая конкурентная  сила производителей замещающей  продукции;

2. Относительно низкие  объемы производства (в количественном  выражении);

3. Узкая специализация  (только хлопок и шелк);

4. Большое количество  сильных конкурентов среди иностранных  производителей;

5. Зависимость от нестабильной  экономики;

6. Закупка сырья у  иностранных поставщиков;

7. Слабая экономика  в странах-поставщиках бывшего СССР;

8. Потребитель не доверяет  отечественному производителю;

9. Трудности в привлечении  крупных инвесторов;

10. Государство не поддерживает  текстильную промышленность.

Результатом проведенного исследования стало определение  потенциальных возможностей и угроз, которые необходимо учитывать при дальнейшей разработке концепции и стратегии преобразования предприятия. 

Потенциальные возможности

1. Освоение новой техники и технологии;

2. Увеличение объема продаж;

3. Расширение ассортиментного ряда;

4. Снижение себестоимости продукции.

 

Потенциальные угрозы

1. Возросшие требования потребителей, изменение потребностей и тенденций;

2. Возможный переход потребителей  к другим поставщикам в связи  с узкой специализацией нашего производства (неудобства);

3. Опережающее развитие иностранных конкурентов;

4. Экономический кризис;

5. Повышение пошлин на ввозимое  сырье;

6. Изменение условий поставок. Сильная  зависимость от поставщиков сырья  (в последнее время давление  поставщиков немного снизилось  из–за возросшей конкуренции среди продавцов);

7. Выход на рынок  конкурентов с более низкими издержками.

Необходимо установить связи между сильными и слабыми  сторонами предприятия и возможностями  и угрозами внешней среды. Для  их установления составляется матрица SWOT (таблица 5).

Матрица SWOT

Таблица 5.

	Сильные стороны: 1. Передовые технологии  производства и связи; 2. Относительно короткий  жизненный цикл продукции; 3. Затруднения на входе  в отрасль; 4. Средний уровень  безработицы; 5. Высокая производительность труда; 6. Широкий ассортимент; 7. Высокое качество  выпускаемой продукции; 8. Цены ниже рыночных; 9. Высокие технологии; 10. Узкая специализация  (только швейные нитки); 11. Квалифицированный  персонал; 12. Гибкость предприятия; 13. Возможность закупки  сырья «без посредников».	Слабые стороны: 1. Большая конкурентная  сила производителей замещающей продукции; 2. Относительно низкие  объемы производства (в количественном выражении); 3. Узкая специализация  (только хлопок и шелк); 4. Большое количество  сильных конкурентов среди иностранных производителей; 5. Зависимость от нестабильной  экономики; 6. Закупка сырья у иностранных поставщиков; 7. Слабая экономика  в странах-поставщиках бывшего СССР; 8. Потребитель не доверяет  отечественному производителю; 9. Трудности в привлечении  крупных инвесторов; 10. Государство не поддерживает  текстильную промышленность;
Возможности: 1. Освоение новой техники  и технологии; 2. Увеличение объема  продаж; 3. Расширение ассортиментного ряда; 4. Снижение себестоимости  продукции.	SO-стратегия: мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для увеличения возможностей.	WO-стратегия: мероприятия, которые направлены на снижение слабых сторон, используя положительные возможности.
Угрозы: 1. Возросшие требования  потребителей, изменение потребностей  и тенденций; 2. Возможный переход  потребителей к другим поставщикам в связи с узкой специализацией нашего производства (неудобства); 3. Опережающее развитие  иностранных конкурентов; 4. Экономический кризис; 5. Повышение пошлин  на ввозимое сырье; 6. Изменение условий  поставок. Сильная зависимость от  поставщиков сырья (в последнее время давление поставщиков немного снизилось из–за возросшей конкуренции среди продавцов); 7. Выход на рынок  конкурентов с более низкими  издержками.	ST-стратегия: мероприятия, которые необходимо провести, чтобы использовать сильные стороны для избежания угроз.	WT-стратегия: мероприятия, которые минимизируют слабые стороны для избежание угроз.