Функции управления

 

 На каждом из  данных полей рассматриваются  все возможные парные комбинации  и выделяются те, которые должны  быть учтены при выборе стратегии.

Стратегия «сила и возможности»:

1. Использовать сильные стороны 1, 10, 11, 12 для увеличения возможности 1;
2. Использовать сильные стороны 1, 2, 5, 8,  для увеличения возможности 2;
3. Использовать сильные стороны 9, 12 для увеличения возможности 3;
4. Использовать сильные стороны 1, 4, 5, 6, 9, 11, 13 для увеличения возможности 4.

Стратегия «слабость  и возможности»:

1. Использовать возможность 1 для снижения слабых сторон 1, 2, 3, 4, 8;
2. Использовать возможность 2 для снижения слабой стороны 2;
3. Использовать возможность 3 для снижения слабых сторон 1, 3, 4, 8;
4. Использовать возможность 4 для снижения слабых сторон 1, 3, 4, 8.

Стратегия «сила  и угрозы»:

1. Использовать сильные стороны 1, 6, 7, 9, 10, 11, 12 для избежания угрозы 1;
2. Использовать сильные стороны 6, 8, 10 для увеличения возможности 2;
3. Использовать сильные стороны 1, 9, 10, 12 для увеличения возможности 3;
4. Использовать сильную сторону 12 для увеличения возможности 4;
5. Использовать сильные стороны 12, 13 для увеличения возможностей 5 и 6;
6. Использовать сильные стороны 1, 3, 7, 8, 9, 10, 13 для увеличения возможности 7.

 

Стратегия «слабость  и угрозы»:

1. Минимизировать слабые  стороны 1, 2, 3, 4, 8 для избежания угроз 1, 2, 3, 7;
2. Минимизировать слабую 5 сторону для избежания угроз 3, 4, 7;
3. Минимизировать слабые стороны  6, 7 для избежания угроз 5, 6;
4. Минимизировать слабые стороны  9, 10 для избежания угроз 3, 4, 5;

 

3.5  ИЗУЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ  АЛЬТЕРНАТИВ

 

У организации имеется  четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, сочетание этих трех стратегий.

Для стратегии ограниченного  роста характерно установление целей  от достигнутого, скорректированных  с учетом инфляции. Применяется в  зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения показателей предыдущего года. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Альтернативой, которая  часто бывает нежелательной, является стратегия сокращения. Альтернатива сокращения может осуществляться в нескольких вариантах:

- ликвидация. Наиболее  радикальным вариантом сокращения  является полная распродажа материальных запасов и активов организации;

- отсечение лишнего.  Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые свои подразделения или виды деятельности;

- сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего в том случае, если показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии  сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой объединение любых трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.

Стратегии интенсивного роста делятся на три типа:

1. стратегия углубления рынка;
2. стратегия расширения рынка;

Стратегия расширения рынка  – это выход с существующим товаром на новые рынки сбыта. Расширения может расширяться как  с точки зрения географии, так  и с точки зрения перехода на новые сегменты рынка.

3. стратегия разработки новых товаров;

Стратегии интеграции делятся на три типа:

1. вертикальная интеграция «вперед»;
2. вертикальная интеграция «назад»;
3. горизонтальная интеграция.

Стратегии диверсификации имеют смысл в тех случаях, когда менеджмент уверен в прекрасных перспективах роста бизнеса, который пока отсутствует в производственном портфеле компании. Имеются в виду привлекательные отрасли, для достижения успеха в которых необходимы компетенции, которыми как раз и обладает компания. Известны три основных типа диверсификации. Во-первых, компания может принять решение о начале выпуска новой продукции, которая соответствует технологическим и (или) маркетинговым ресурсам существующих производственных линий, даже если она ориентирована на другие группы потребителей – стратегия концентрической диверсификации. Во-вторых, возможен поиск новой продукции, предназначенной для клиентов компании, даже если она технологически не связана с существующими производственными линиями – стратегия горизонтальной диверсификации. В – третьих, компания может остановиться на новой сфере деятельности, которая не связана ни с существующей технологией, ни с продукцией компании, и не относится к ее рынку – стратегия конгломеративной диверсификации.

 

3.6. ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

 

Целью данного этапа  является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

Существует несколько  методик оценки положения предприятия  на рынке и планированию стратегии. Рассмотрим некоторые из них:

- матрица возможностей "товары/рынки" (сетка развития товара и рынка);

- матрица Бостонской  консультативной группы по вопросам  экономики.

С помощью этих методик  организация оценивает свои возможности, товары и направления деятельности. На основе этих оценок распределяются усилия и ресурсы компании, а также разрабатывается соответствующая стратегия развития.

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (таблица 6).

Выбор стратегии зависит  от степени насыщенности рынка и  возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Матрица возможностей по товарам/рынкам

Таблица 6.

Т О В А Р	РЫНОК
		Старый	Новый
	старый	Проникновение на рынок	Развитие рынка
	новый	Разработка товара	Диверсификация

 

Стратегия проникновения на рынок эффективна для стратегического хозяйственного подразделения (СХП) в той ситуации, если рынок растет или еще не насыщен. Фирма стремится расширить сбыт имеющихся на существующих рынках товаров с помощью интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех,

кто  раньше  не  пользовался продукцией данной фирмы,  а также

клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна,  если:

- местная  фирма  стремится расширить свой рынок;

- в результате изменения  стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;

- для хорошо известной  продукции выявляются новые области  применения.

Фирма стремится увеличить  сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать имеющуюся продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; но новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда СХП имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного СХП или одной ассортиментной группы. Фирма начинает увеличивать выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Матрица БКГ

Таблица 7.

Высокие         Темпы роста продаж         Низкие	Товары «ЗВЁЗДЫ» (3)      +   +   +     -    -    -	Товары «ТРУДНЫЕ ДЕТИ» (4)                                                    +                                                   -
	Товары «ДОЙНЫЕ КОРОВЫ» (1 и 2)       +  +  +      -	Товары «СОБАКИ»                                                     +                                                    -
	Рынок Большая                                    Доля                                        Малая

 

 

Условные обозначения:

+ + +  крупные денежные поступления;

+     небольшие денежные поступления;

- - -   крупные денежные затраты;

-     небольшие денежные затраты.

Согласно данной модели, компания имеет некоторые товары "звезды", приносящие большие денежные доходы вследствие того, что у них большая доля рынка, но эти товары также и потребляют много денежных средств из-за больших темпов роста рынка. По мере того, как рынок "успокаивается", необходимость в деньгах уменьшается, но большая доля рынка обеспечивает поступление денежных доходов, и такие товары называют "дойными коровами" чья излишняя продукция может пойти на финансирование разработок наиболее вероятных "трудных детей" (т. е. новых товаров, пользующихся значительным спросом), которые могут стать очередными товарами - "звездами". Товары- "собаки" (т.е. товары с малой долей рынка, которые требуют серьезных финансовых затрат в случае увеличения их продаж), по всей видимости, придется исключить из портфеля заказав.

«Звезды» занимают лидирующее положение в развивающейся отрасли, так как у них высокая доля рынка и высокие темпы роста. Основная цель – поддержать отличительные преимущества предприятия в условиях растущей конкуренции. Дает высокую прибыль, но требует больших финансовых затрат. Политика: оберегать, развивать с тем, чтобы перевести их в дальнейшем в «Дойные коровы». 

 

«Товары с  вопросом»  - маленькая доля на рынке в развивающемся секторе. Основные черты: отличительные преимущества пока не ясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов, также нуждаются в финансовой поддержке, имеют шанс на успех, так как рынок развивается. Если не оказывать  этим товарам финансовой поддержки, то они пойдут в сторону «Собак». Основная цель – это решить, продолжать ли затраты на продвижение, активнее искать пути сбыта, поднимать конкурентоспособность товара или уйти с рынка.

«Дойные  коровы»  занимают лидирующее положение в зрелой  отрасли (медленный рост) либо стабильное положение в данной отрасли. Эти товары имеют своих постоянных приверженцев, их трудно переманить к конкурентам, сбыт стабилен в достаточно больших объемах, не требуется значительных затрат на маркетинг. «Дойные коровы» дают больше средств, чем они сами нуждаются. Эти средства идут на поддержание «Звезд» и «Товаров с вопросом». «Дойные коровы» являются источником средств для расширения рынка или проведения различных исследований.

«Собаки» - это предприятия с ограниченным объемом сбыта в зрелых (сокращающихся) отраслях. Существенно отстают от конкурентов по издержкам, по объемам продаж и в целом по образу. Им так и не удалось завоевать покупателя. Дальнейшее развитие: выход на специализированный рынок, извлечение прибыли посредством ликвидации до минимума, уход с рынка. ООО «Империал» не имеет продукции, которую можно отнести к «Собакам».