Функции управления

 

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что наше предприятие имеет в своем портфеле достаточно «Дойных коров», которые приносят много дохода. Это подтверждает, что оптимальным вариантом является применение стратегии дифференциации, так как средства, получаемые от «Дойных коров», пойдут на налаживание производства в новом регионе, на проведение там маркетинговых исследований, на разработку новых путей эффективного сбыта продукции и этих средств будет достаточно.

 

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни предприятия, но высокая степень риска может его разрушить. В данном случае риск умеренный. Можно подстроится под предприятия, действующие в данном регионе, а не наоборот. Необходимо выявить предпочтения потребителей в выявленном регионе. Наши предложения действительно выгодные.

2. Знание прошлых  стратегий. 7 месяцев назад мы использовали стратегию «разработка нового товара». Производственная лаборатория постоянно расширяет ассортимент выпускаемой продукции. Мы созрели для более решительных действий. Мы действительно планируем много преобразований, но в данный момент у нас есть возможность привлечь крупные инвестиции на выгодных условиях и лучшее вложение – это открытие третьего завода.

3. Реакция  владельцев. Весьма часто владельцы предприятия ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В нашем случае владелец не против открытия третьего завода.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент привести к развалу организации. Как уже отмечено, данная стратегия хороша именно в данный момент, именно сейчас фирма «созрела» для решительных шагов, и именно сегодня создались все предпосылки.

 

3.7. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

 

Чтобы избежать дезориентации  и неправильного толкования целей  организации, руководство должно разрабатывать дополнительные планы и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. Основные компоненты формального планирования: политика, тактика, процедуры, правила.

 

Политика - общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется  высшими управляющими на длительный период времени.

Политика руководства ООО «Империал»:

1. политика снижения издержек;
2. продажа только качественной продукции;

3)  постоянное повышение  квалификации персонала.

 

Тактика (краткосрочные стратегии).

Подобно тому как руководство  вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии  называются тактикой.

Характеристики тактических  планов:

1. Тактику разрабатывают  в развитие стратегии.

2. В то время как  стратегия почти всегда разрабатывается  на высших уровнях руководства,  тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3. Тактика рассчитана  на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4. В то время как  результаты стратегии не могут  быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

 

Стратегия: Тактика на ближайший  квартал:

Дифференциация. 1) выявить регион N, в котором будет налажено производство; 2) выявить ассортимент,  пользующийся спросом в регионе N.

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений.

 

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации. Процедуры представляют собой запрограммированное решение. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Так как одним из условий  выпуска качественной продукции  является снижение обрывности, на предприятии  «Империал»  проводят следующие  процедуры:

1. поддержание оборудования в чистом виде;
2. проводится постоянный контроль над исправностью машин;
3. кадры на предприятии проходят тщательный отбор и обучение.

 

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, сто они рассчитаны на конкретный  и ограниченный вопрос.

Для того чтобы осуществлять постоянный контроль над исправностью машин, сотрудники технического контроля выполняют следующие правила:

1. каждые 2 часа сотрудники  технического контроля  осуществляют  обход вверенных им объектов;

2. ведется строгий  учет, по результатам которого  сотрудникам цеха начисляются премии (либо лишаются премии).

 

3.8. ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

 

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов  работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии.

1. Стратегия полностью  совместима с возможностями организации.

2. Существует риск, но  в допустимых границах. Наш опыт  доказал (3 года назад мы наладили производство в Екатеринбурге), что этот риск более чем оправданный.

3. Предприятие имеет  возможность привлечь крупные  инвестиции. К тому же, строительство  завода на 15% произойдет за счет  собственных средств. Мы обладаем  всеми технологиями для нового производства.

4. Консультации с ведущими  финансистами показали, что в ближайшие 4 года не ожидается существенных экономических перемен и изменения политических ситуаций в странах – партнерах. Будет налажено небольшое гибкое производство, которое будет подстраиваться под покупателей. Крупные предприятия вряд ли смогут предложить такие условия в ближайшие 3-4 года.

5. На сегодняшний момент  эта стратегия является лучшим  способом применения ресурсов фирмы, так как мы полностью освоились в своей нише и достигли лучших показателей себестоимости продукции и ее качества. Нужно увеличивать объемы производства, и наиболее эффективным способом является именно расширение рынка. 

 

4. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ  И ПОЛНОМОЧИЯ

 

Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнять  каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей. Организация как процесс представляет собой функцию, которая более очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальны взаимоотношений людей, их выполняющих.

ОРГАНИЗАЦИЯ – это  процесс создания структуры предприятия. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Для эффективной работы организации важно четко и  ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.

Основными аспектами  организационного процесса являются:

Взаимоотношения полномочий.

Деление организации  на подразделения соответственно целям  и задачам.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает  отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

Менеджер не может  обеспечить себе достаточной гибкости, если он не прибегает к перепоручению  работы. Перепоручить, т.е. делегировать работу - значит дать задание кому-то другому, кто успешно справиться с ним.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача задач и полномочий лицу, которое  принимает на себя ответственность за их выполнение. Необходимость делегирования  обозначена  в  самом определении. Оно определяет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди  сотрудников  бесчисленные задачи,  которые должны быть выполнены для достижения  всей  организации.  Если существенная задача не делегирована другому человеку,  руководитель должен выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является,  как  заметила  когда  Мэри Паркер Фоллет, - один из классиков менеджмента, - то, что сущность управления заключается в  умении "добиваться  выполнения работы другими". Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - обязательство  выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

ПОЛНОМОЧИЯ - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируют должности, а не индивиду, который  занимает ее в данный момент.

Различают два вида полномочий, линейные и штабные.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Штабные полномочия не дают права командовать, они выполняют функции совета. Различают три группы людей имеющих штабные полномочия:

- обслуживающий аппарат,  находящийся постоянно на предприятии  и помогающий  основным руководителям  выполнять их функции;

- консультативный, который  принимается в штаб на временную  работу или выполняет работу по заданию руководителя в виде консультации;    '

- личный аппарат при  руководителе: помощники и секретари,  которые исполняют то, что требует  руководитель, не имея в организации никаких полномочий.

Делегирование редко  бывает эффективным, если руководство  не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Полномочия и власть часто путают друг с другом.

ВЛАСТЬ представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Можно иметь власть, не имея полномочий.

 

ВЫБОР СТРУКТУРЫ

При выборе структуры  организации можно рекомендовать  следующую последовательность разработки структуры:

1. Деление организации  по горизонтали на широкие  блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решите, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие - штабными.

 

Основные направления деятельности ООО «Империал»

Таблица 8.

Горизонтальные блоки	Задачи	Ответственные
Отдел кадров (ОК)	Расстановка, отбор, комплектация предприятия квалифицированным  персоналом; определение текущей  и перспективной потребности  в кадрах, оформление документации; аттестация и повышение квалификации работников; анализ причин текучести кадров.	Начальник ОК
Финансово-бухгалтерский  отдел (ФБО)	Эффективное управление финансами фирмы; контроль над прибылью; финансовое планирование; ведение бухгалтерской отчетности.	Заместитель по финансово-бухгалтерским  вопросам
Производственный отдел (ПО)	Контроль над функционированием  двух заводов; содержание производственной лаборатории; организация производства.	Директор по производству
Заместитель по вопросам маркетинга	Разработка маркетинговых  стратегий; организация рекламы и стимулирования сбыта; анализ потребительских свойств выпускаемой продукции; ценообразование.	Заместитель по вопросам маркетинга