Характеристика основних стилів керівництва і методика оцінки їх ефективності у сфері послуг

Ефективність стилю керівництва опосередкована ступенем контролю керівника над ситуацією, в якій він діє. Аналіз стилю керівництва спирається в основному на структуру особово-ділових якостей керівника. Можна говорити про декілька груп керівників, які спираються на певні стилі діяльності [10, 25, 14].

1-а група спирається на особово-ділові якості керівника. Це такі характеристики керівника, як «керівник - політичний лідер», «керівник-фахівець», «керівник - організатор», «наставник», «товариш».

2-а група спирається на стиль керівництва, властивий особистим якостям керівника:  авторитарний (директивний), колегіальний (демократичний) і ліберальний (потурання).

3-а група спирається на об'єктивні чинники керівництва, в яких задіяно і оточення, і можливості, і комунікабельність керівника, і його товариськість: діловий, компанійський, кабінетний стилі.

4-а група спирається на переважання підструктури особи керівника: фахівець, організатор, фахівець-організатор, наставник, організатор-наставник, гармонійний, неефективний.

Природно, що тільки цими групами стиль керівництва не вичерпується. В науковій літературі є дослідження, які виявляють особові якості керівника і їх вплив на індивідуальний стиль керівництва. Загальний стиль керівництва багато в чому визначається стилями, в ієрархію яких входить керівник певної ланки. Якщо він знаходиться в системі авторитарного, жорсткого керівництва, то не може змінити і свій індивідуальний стиль, інакше він не стане успішним керівником.

Модель вірогідності ефективності керівництва Ф. Фидлера опосередкована ступенем контролю керівника над ситуацією, в якій він діє. Ситуація залежить від параметрів:

1) ступінь сприятливості відносин керівника з підлеглими;

2) величина влади керівника (його можливість в контролі за діями підлеглих і використовуванні різних засобів стимулювання їх активності);

3) структура групової задачі (чіткість поставленої задачі, шляхи і способи її рішення, наявність множинності рішень, можливість перевірки їх правильності [29].

Сукупна кількісна оцінка (за спеціально розробленими шкалами) всіх перерахованих вище параметрів дозволяє судити про величину здійснюваного керівником ситуаційного контролю (СК), тобто про ступінь володіння ним ситуацією функціонування керованої групи.

Результати досліджень довели, що керівник директивного типу найбільш ефективний в ситуаціях з високим або низьким СК, тобто для нього украй сприятливих або несприятливих. Керівник з демократично-колегіальным стилем найбільш ефективний в ситуаціях з помірним СК.

Залежно від особливостей поведінки керівника в конфліктних, складних ситуаціях можна виділити п'ять типів:

1) домінування, затвердження своєї позиції за будь яку ціну;

2) поступливість, підкорення, згладжування конфлікту;

3) компроміс, позиційний торг («я тобі поступлюся, ти - мені»);

4) співпраця, створення взаємної спрямованості на розумне і справедливе рішення конфлікту з урахуванням обгрунтованих інтересів обох сторін;

5) уникнення конфлікту, відхід з ситуації, «закриття очей, неначе нічого не відбулося».

Найефективнішим, хоча і важко реалізовуваним стилем поведінки керівника в конфліктній ситуації є стиль «співпраці». Украй несприятливими стилями є «уникнення», «домінування», «поступливість», а стиль «компроміс» дозволяє досягти лише тимчасового недовговічного рішення конфлікту, пізніше він може з'явитися знов.

Критерієм ефективності керівництва є ступінь авторитету керівника. Виділяють три форми авторитету керівника [10, 15, 21].

1. Формальний авторитет; обумовлений тим набором владних повноважень, прав, які дає керівнику займаний їм пост. Формальний, посадовий авторитет керівника здатний забезпечити не більш 65% впливу керівника на своїх підлеглих, 100% віддачу від працівника керівник може одержати, лише спираючись ще додатково і на свій психологічний авторитет, який складається з морального і функціонального авторитету.

2. Моральний авторитет залежить від етичних якостей керівника.

3. Функціональний авторитет визначається: компетентністю керівника;  його діловими якостями; його відношенням до своєї професійної діяльності. Низький функціональний авторитет керівника приводить, як правило, до втрати його впливу на підлеглих, що викликає як компенсаторна агресивну реакцію з боку керівника по відношенню до підлеглих, погіршення психологічного клімату і результатів діяльності колективу.

Таким чином, можна зробити наступні висновки:

1.  Лідерство, здатність впливати на інших так, щоб вони працювали на досягнення цілей, необхідне для ефективного управління. Щоб керувати, необхідна влада.

2. Влада, здатність впливати на поведінку людей необхідні для ефективності організації тому, що керівники залежать від людей, над якими у них немає прямої влади.

3. Основні типи влади - це примушення, винагорода, компетенція, приклад і традиції. Керівник може також впливати через розумну віру, залучення в ухвалення рішень і переконання.

4. Ефективність якогось типу влади залежить від того, чи вважає виконавець, що керівник може задовольнити або не задовольнити його активну потребу, і від ситуації. Тому у кожного методу є плюси і мінуси, і ніхто не здатний керувати людьми у всіх ситуаціях.

5. Влада, заснована на примушенні, вплив через страх ефективні тільки за умови, що вони підкріплюються від особистою системою контролю, яка, як правило, вимагає великих витрат.

6. Через змінні соціальні цінності керівники організацій рахують переконання, партнерство і участь найефективнішими засобами впливу на тих, хто не посідає управлінських посад, колег, і на тих, хто не є членом організації. Ці методи діють більш поволі і менш безумовно, ніж інші, але сприяють підвищенню ефективності організації, коли виконавець мотивований потребами більш високого рівня. Вплив буде найсильнішим, коли виконавець дуже високо цінує ту потребу, до якої апелює керівник.

Однією з основоположних ознак ефективності управління, яке дозволяє досягати бажаних результатів з урахуванням психологічних критеріїв, є стиль керівництва. Під стилем керівництва ми розуміємо особливості взаємодії керівника, що відносно постійно виявляються, з колективом, який формується як під впливом умов управління, так і індивідуально-психологічних особливостей особистості керівника. Вивчення стилю керівництва в психології почато давно, і є досить значний досвід в цій області. В соціально-психологічній літературі, спираючись на теорію К.Левина, виділили три стилі керівництва: авторитарний, демократичний і нейтральний. Потім психологи ці стилі керівництва сталі називати директивним, колегіальним і потуранням.

Стиль діяльності керівника визначають його кадрову політику.

Авторитарний (директивний) стиль характеризують розпорядження у формі пропозицій, емоційна мова, товариський тон, похвала і осуд з урахуванням думки підлеглих, керівник часто радиться, все планується при сумісному обговоренні, розпорядження і заборони проводяться на основі дискусій, за результати відповідально всі. В роботі менше чіткості, але справи виконуються творчо, з урахуванням реалізації можливостей кожного підлеглого. При колегіальному стилі керівник прагне вироблення колективних рішень, виявляючи при цьому цікавість до людини.

Стиль потурання (нейтральний, анархічний) - це формальний стиль, при ньому відсутні похвала і осуд, немає співпраці, справи в колективі йдуть самі по собі, керівник втручається тільки при надзвичайних моментах, розпоряджень практично не віддає, покладає всю відповідальність на інших, Робота розподіляється самими співробітниками і неформальним лідером. Позиція керівника - в стороні від групи. В роботі немає чіткості, керівник не знає, що робиться кожним співробітником, відповідальність лежить тільки на виконавці.

В практиці рідкісно буває, щоб керівник використовував тільки один якийсь конкретний стиль управління. Частіше керівники застосовують змішані стилі, але переважання одного завжди відчувається, що і відображається на діяльності колективу.

Цілком очевидно, що вживаний стиль залежить від ситуації: в одному випадку необхідне жорстке авторитарне керівництво, в іншому - демократичне. Для управління людьми, що мають високу кваліфікацію, тривалий досвід спільної роботи, достатню згуртованість, необхідні інші стилі управління, інші форми і методи роботи.

РОЗДІЛ 2

СПЕЦИФІКА ВЖИВАННЯ РІЗНИХ СТИЛІВ КЕРІВНИЦТВА В УПРАВЛІННІ ОРГАНІЗАЦІЯМИ СФЕРИ ПОСЛУГ

2.1. Особливості менеджменту сфери послуг

Специфіка роботи підприємств сфери послуг полягає в тому, що результатом роботи тут є конкретна дія - послуга, а не продукт праці, що є товаром, здібним до зберігання. Використовуючи в своїй виробничо-експлуатаційній діяльності продукти матеріального виробництва, працівники цих підприємств створюють і реалізовують різного виду послуги в цілях задоволення потреб покупців.

Процес обслуговування вимагає персоною чіткості і високої організації роботи, яка забезпечує високий рівень культури обслуговування і максимальне задоволення потреб клієнта. Індивідуальний характер обслуговування забезпечує тривалий контакт із споживачем. При цьому процеси виробництва і надання послуг співпадають в часі, і клієнти є прямими свідками, а в деяких випадках - і учасниками обслуговування. Звідси високі особисті і професійні вимоги до персоналу підприємств сфери послуг.

До першої групи вимог віднесені особисті характеристики, які важко піддаються змінам. Більшості професій сфери послуг властиві природна презентабельність і привітність, творчий підхід до виконання обов'язків, швидка реакція, відмінна пам'ять, порядність і т.п. До другої групи віднесені вимоги, які торкаються професійних знань і умінь, придбаних в процесі навчання і трудового стажу, до яких відносять: рівень кваліфікації, уміння спілкуватися, володіння іноземними мовами, продуктивність праці, трудова дисципліна, якість роботи і т.п. Рівень  кваліфікації характеризує фізичні і розумові здібності людини, які він використовує в трудовому процесі під час виконання конкретної задачі. Властивостями персоналу, які забезпечують відповідний рівень кваліфікації, є ерудованість, професійна компетентність працівників, знання, уміння, звички і ін.

Невідповідність посади, яка займається, приводить до помилок при здійсненні окремих дій, маніпуляцій і операцій, які не допустимі і небажані у сфері послуг, наприклад, при організації  живлення, побутового обслуговування, екскурсій, подорожей, а також при наданні послуг гостинності.

До управлінського персоналу підприємств сфери послуг (менеджерів) професійні вимоги мають більш специфічний характер. При прийомі на роботу співробітників сфери послуг важливо правильно оцінити здібності майбутнього кандидата, потім навчити його, створити комфортні умови для трудової діяльності і ефективно мотивувати протягом всього періоду трудових відносин. Спосіб управління, стиль керівництва і організаційний клімат є чинниками, що впливають на мотивацію в рамках підприємства.  Це так звані посередницькі змінні, тобто їх вплив або породжує мотивацію на підприємстві сфери послуг, або перешкоджає їй. 

Надання більшості послуг припускає безпосередній контакт виробника і споживача послуги. В цьому випадку поширеним є метод наділювання повноваженнями, який полягає в наданні працівникам права на ухвалення рішень, що стосуються службових обов'язків без необхідності діставати схвалення менеджера [5, с. 44].

Надавання повноважень припускає певну свободу дій працівників сервісних організацій. При цьому виділяються рутинна  свобода дій, при якій працівники мають право вибору з наявного списку альтернатив, креативна свобода дій, при якій працівники не тільки вибирають з наявного списку альтернатив, але і самі його визначають, і  девіантна свобода дій, що припускає виконання завдань, не обумовлених формальними правилами.

Проте ряд послуг надаються в системах з низьким ступенем контакту. В цьому випадку послуги у меншій мірі гетерогенні і більш стандартизовані, надання послуг не вимагає спеціальних комунікативних навиків працівників. Запропонований           Т. Левиттом метод потокової лінії припускає розгляд виробництва послуг як рутинного процесу з високим ступенем стандартизації. Т. Левитт заперечує існування індустрії послуг і вважає, що процес надання послуг аналогічний процесу виробництва товару.

Таким чином, управління персоналом організацій сфери послуг є континуумом, на одній стороні якого знаходиться наділювання повноваженнями, а на іншій - метод потокової лінії. Проте більшість сервісних організацій є висококонтактними системами, і працівник організації сфери послуг, таким чином, сфокусован на споживачі. Включення споживача в надання послуг приводить до виникнення  у споживачів відчуття причетності; зменшенню ресурсів, що використовуються організацією, здійсненню споживачами процесу контролю послуги і, отже, виникненню відчуття ідентифікації з організацією [3, с. 122].

Побудова взаємостосунків із споживачами включає також створення системи дій організації у разі невдалого надання послуги. Методика «відновлення»  послуги полягає не тільки в усуненні порушення, але і у використовуванні інформації, одержаної в результаті невдалого надання послуги для вироблення заходів по запобіганню надалі. Подолання атмосфери замовчання припускає формування системи прийому зворотного зв'язку, стимулюючого споживачів виказувати свою думку, у тому числі - незадоволеність наданою послугою. Швидке реагування, виявлення проблеми і дії, що робляться, по відновленню послуги здійснюються до появи негативної реакції споживача. Тренінг працівників припускає підготовку співробітників фірми до роботи у високо-контактній системі. Якщо тренінг припускає донесення до свідомості працівників необхідності відновлення послуги, то наділювання повноваженнями контактного персоналу забезпечує практичну реалізацію. «Відновлення» послуги повинне мати ясне для споживача логічне закінчення. Це може бути інформування його про зміну в  наданні послуги, принесення вибачень і т.д.