Характеристика ОСУ стратегічного типу

ПЛАН 

Вступ.

Розділ 1 Характеристика ОСУ стратегічного типу.

1. Диференціація та інтеграція в ОСУ при переході до стратегічного управління.
2. Матричні структури.
3. Проектні структури.
4. Дивізіональні структури.
5. Стратегічні господарські центри.
6. Централізовані  формування в ОСУ стратегічного типу.

Розділ 2 Формування ОСУ  стратегічного типу.

2.1. Етапи побудови ОСУ стратегічного типу.

2.2. Організаційно –  правове регулювання процесу  побудови ОСУ.

2.2. Процес організаційного  проектування.

2.3. Характеристика моделі «7S-Mak-Kiнci».

2.4. Організаційний аудит. 

2.5. Оцінка побудованої  ОСУ стратегічного типу.

Висновки.

Список використаної літератури.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВСТУП.

Після відмови від  планової – директивної системи  управління і здійснення спроби переходу на нові методи роботи, старі організаційні структури показали свою неефективність. Створенні на базі централізованого управління всією галуззю, де кожне підприємство було лише ланкою величезної господарської структури, вони не могли відповідати вимогам ринку. Керівники підприємств, виховані на принципах і методах роботи старої системи, зіштовхнулися з певними проблемами. По перше – відсутність досвіду роботи в умовах постійної нестабільності і невизначеності. По друге – відсутність спеціальної освіти, навиків розробки та прийняття управлінських рішень. По третє – переважно авторитарний стиль управління з високим відсотком централізації, недовіри до співробітників і, як наслідок, відсутність системи делегування управлінських повноважень. По четверте – відсутність контролю. Крім того – застарілі стереотипи, а як наслідок цього і неефективність процесів управління, виробництва.   Чимало менеджерів вважали, що якщо система працює, неважливо як, то цього достатньо, хоча реально існує багато проблем і можна досягти більш ефективного функціонування всієї організаційної структури управління, економії ресурсів, точного виявлення затрат, відкриття резервів по їх скороченню сприяння інших ланок системи управління в розробці і прийнятті управлінських рішень.

Більше того, багато вчених досі зазначають, що ефективність функціонування підприємства може бути досягнута навіть без застосування жорсткої економії ресурсів і швидкого технологічного переоснащення. Для цього необхідна реорганізація, створення більш досконалої системи управління. 

В умовах ринкових відносин підприємство є основним елементом усієї економічної ланки – від виробника до конкретного споживача. Оскільки саме на цьому рівні створюється потрібна суспільству продукція, виявляються необхідні послуги.

Підприємство – це самостійний, організаційно відокремлений господарюючий суб'єкт виробничої сфери народного господарства, який виготовляє і реалізує продукцію, виконує роботи промислового характеру або надає платні послуги.

Підприємство має конкретну  назву - завод, фабрика, комбінат, шахта, майстерня тощо.

Будь-яке підприємство є юридичною особою, має закінчену  систему обліку та звітності, самостійний бухгалтерський баланс, розрахунковий та інші рахунки, печатку із власним найменуванням і товарний знак (марку).

Головною метою (місією) створення і функціонування підприємства є одержання максимально можливого прибутку за рахунок реалізації споживачам виробленої продукції (виконаних робіт, наданих послуг),на основі якої задовольняються соціальні й економічні запити трудового колективу і власників засобів виробництва.

На основі загальної  місії підприємства формуються і  встановлюються загально – фірмові цілі, які визначаються інтересами власника, розмірами капіталу, ситуацією усередині підприємства, зовнішнім середовищем і повинні відповідати наступним вимогам: бути конкретними і вимірними, орієнтованими на часу, досяжними і взаємно підтримуються.

Кожне підприємство - це складна виробничо-економічна система з багатогранною організаційною структурою.

Під організаційною структурою підприємства розуміється склад і взаємозв'язок всіх його підрозділів.

Найважливішими принципами формування організаційної структури підприємства є:

1) принцип цільової сумісності та зосередження, який полягає у створенні цілеспрямованої системи управління, орієнтованої на рішення спільного завдання - організації виробництва тієї продукції, у якій є потреба споживачів;

2) принцип безперервності і надійності, який означає створення таких умов виробництва, при яких досягається стабільність і безперервність заданого режиму виробничого процесу;

3) принцип планомірності, пропорційності та динамізму, який націлює систему управління на рішення не тільки поточних, а й довгострокових завдань розвитку підприємства за допомогою довгострокового, поточного і оперативного планування;

4) демократичний принцип розподілу функцій управління, що ґрунтується на методах і правилах суспільного поділу праці, згідно з якими за кожним функціональним підрозділом підприємства закріплюється певна частина управлінської роботи. При цьому обов'язкове дотримання наступних вимог: підготовка управлінського рішення та відповідальність за його реалізацію покладається на ту службу, яка найкраще обізнана про стан справ на відповідному об'єкті і найбільше зацікавлена в реалізації та високій ефективності прийнятого рішення;

5) принцип наукової обґрунтованості управління, який виходить з того, що засоби і методи управління повинні бути науково обґрунтовані і вивірені на практиці. Його дотримання можливе тільки на основі безперервного збору, переробки та аналізу різної інформації: науково-технічної, економічної, правової та іншої з використанням новітньої техніки і математичних методів;

6) принцип ефективності управління, що передбачає раціональне і ефективне використання ресурсів виробництва, випуск конкурентоспроможної продукції;

7) принцип сумісності особистих, колективних та державних інтересів, який визначається суспільним характером виробництва;

8) принцип контролю і перевірки виконання прийнятих рішень, який передбачає розробку конкретних заходів щодо розкриття недоліків, що заважають виконанню виробничих завдань.

Організаційна структура, в ідеалі, передбачає, перш за все, встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами фірми, розподіл між ними прав і відповідальності. У ній реалізуються різні вимоги до удосконалювання систем управління, що виражаються в тих чи інших принципах.

Свою курсову роботу я хочу присвятити питанням характеристики організаційних структур управління стратегічного типу (ОСУСТ) і проблемам їх формування.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 1. Характеристика ОСУ стратегічного типу.

Розвиток і вдосконалення  ОСУ — природний процес, що відбувається на всіх процвітаючих підприємствах  світу. Ці процеси особливо актуальні  для підприємств, що переходять до стратегічного управління.

1. Диференціація та інтеграція в ОСУ при переході до стратегічного управління.

Внесення стратегічних змін до структури підприємства завжди породжує проблему вибору рівня диференціації  та інтеграції.

Диференціація — це розподіл робіт в організації між її частинами у такий спосіб, щоб кожна з них набула певної завершеності в межах одного підрозділу. В організаціях, які орієнтуються на ринок, диференціація — це виокремлення частин в організації, кожна з яких пропонує щось для задоволення попиту та інших вимог з боку зовнішнього середовища, насамперед тих організацій та споживачів, котрі перебувають у середовищі безпосереднього впливу. Так, створення окремих підсистем управління пов’язано з існуванням внутрішнього середовища підприємства і необхідністю урахування особливостей змін у ній.

Кожна компанія має на меті тенденції до розвитку. Деякі компанії обирають розвиток у одній галузі, систематично завойовуючи ринок у визначеному сегменті. Інші навпаки – мають різні вектори розвитку.

Однією з самих одіозних диверсифікаційних груп є Virgin Group. На думку Е. В. Шестакової, генерального директора ТОВ «Актуальний менеджмент», опублікованої в журналі «Справочник экономиста» №1 за 2013г.¹ це – найбільш неформальна співдружність компаній на планеті. Ніхто не може точно сказати, скільки компаній до неї входять. Разом з тим можна відокремити такі компанії, як Virgin Vision (кінопродукція), Virgin Developments (роздрібна торгівля та нерухомість, розробки по цьому напрямку), Virgin Games (компютерні ігри), Virgin Atlantic Airlines (авіакомпанія), Virgin Money (банківські послуги) і Virgin Trains (перевезення залізницею).

Українським та Російським компаніям далеко до створення таких складних утворень. Одним з прикладів (виходячи з наведеної наукової думки) можу навести Промислову Фінансову Групу «Арсенал», в складі якої діють компанії виробничого і фінансового характеру. Питання виникнення подібних структур, на мою думку, пов’язане з необхідністю промислового виробника мати фінансову підтримку через дольову участь в утворенні ПФГ. В свою чергу участь керівника Київського Ювелірного Заводу в утворенні банку «Таврика» переслідувало, на мій погляд, перспективу завоювати новий ринок збуту.

Диверсифікація виробництв (як правило) призводить до розвитку підприємств і значних витрат, з огляду на необхідність закупити нове обладнання, освоїти нове виробництво, і в кінцевому випадку завоювати новий ринок збуту. Однак, тим не менше, вважаю девирсифікаційні процеси явищем позитивним.

Плюси та мінуси диверсифікації. 

Скептики стверджують, що «неможна схрестити бульдога з  носорогом», тому диверсифікаційні різної направленості компанії погано керуються, можуть мати проблеми з розвитком бізнесу та рентабельності, оскільки за рахунок прибуткових виробництв покривають збитки неперспективних чи нових напрямків.

Оптимісти зазначають, що девирсифікаційні різної направленості компанії більш стійки, оскільки «одна голова добре, а дві – краще». І коли цих голів чи напрямків діяльності багато, то компанія або група компаній стає схожа на безсмертного «Змія Горинича», котрий більш стійкий до кризових явищ, проявам нечесної конкуренції. Девирсифікаційна діяльність, здійснюється за принципом «не класти всі яйця до одного кошика», дозволяє захистити інвестиції і капітал.

Інтеграція — це рівень співробітництва, що існує між частинами організації та забезпечує досягнення стратегічних цілей у межах вимог з боку зовнішнього середовища. Потреба в інтеграції зумовлюється, з одного боку, розподілом праці, а з іншого — взаємозалежністю робіт в організації.

Вимоги «стратегічного набору» до відповідних змін в  ОСУ досягаються через стратегії  диференціації/інтеграції у межах  стратегії розвитку загального управління, відображених у децентралізованих ОСУ різних типів.

 

2. Матричні структури.

Ці структури застосовуються при розробці стратегій, нових продуктів, диверсифікації виробництва, нових  програм (наприклад, продуктивності, конкурентоспроможності тощо). Головна характеристика та структуроутворюючий  елемент матричних структур —  мета, спосіб досягнення якої має визначити та здійснити цільова група. Найчастіше така група складається з фахівців різних спеціальностей, що сприяє комплексному підходу до вирішення питань. Матричні структури мають такі основні характеристики :

• органічне поєднання цільової орієнтації на досягнення конкретних результатів зі збереженням чітко виражених функціональних, часових і територіальних аспектів діяльності за рахунок доповнення лінійно-функціональної структури;
• подвійне підпорядкування «цільових груп» і відповідних управлінських ланок лінійно-функціональної структури;
• обмежені терміни існування, оскільки з досягненням мети ці структури ліквідуються.

Як кожне явище, матричні структури мають певні переваги та недоліки. Матричні структури існують в кількох варіантах. Їхні особливості залежать від характеру мети, яку передбачається досягти за їх допомогою та пов’язане з цим охоплення всіх або декількох стадій ділового циклу підприємства, а також ступеня автономності цих організаційних форм. Розрізняють проектні, продуктові, функціональні, програмні та фрагментарні ринково-стратегічні угруповання матричного типу. Прийняття рішень про формування структур матричного типу потребує ретельного обґрунтування. Вони не є панацеєю від недоліків ОСУ підприємства.

3. Проектні структури.

Проектні структури можуть базуватися на матричному принципі організації. Але можливі й інші підходи. Головне — виконання таких вимог:

• підтримка постійного пошуку та генерації нових ідей як основи розвитку;
• сприяння проникненню стратегічних нововведень у діючі на підприємстві правила та процедури за рахунок розробки певних проектів;
• впровадження проектів у повсякденну діяльність, щоб нові ідеї ставали частиною оперативної роботи.

Основні принципи створення  проектних структур: