Характеристика ОСУ стратегічного типу

3. Центр — це «надбудова»,  яка виконує представницькі функції.  У цьому контексті виникають  сумніви щодо доцільності його  існування та витрат на його  утримування.

З метою координації  діяльності окремих спеціалістів і забезпечення всебічного опрацювання управлінських рішень на певному етапі розвитку управління почали створювати так звані «штаби» — централізовані організаційні формування в основному дорадчого типу. Як правило, штаби не мають розпорядних повноважень, а лише готують рішення. Однак, як довела практика, реальна роль штабів суттєвіша порівняно з наданими повноваженнями.

«Штабне свавілля» —  це процес отримання штабами додаткових необґрунтованих повноважень, користуючись якими вони домагаються впровадження своїх рекомендацій. Це відбувається в такі способи:

1) вплив через керівника,  якого переконали до дій під  девізом: «Це наші спільні ідеї  і ми повинні їх реалізовувати»;

2) підготовка розпоряджень, що віддаються штабом, з огляду  на некомпетентність керівників і підлеглих у специфічних, вузькоспеціалізованих питаннях (може надати переваги окремим особам);

3) передача рекомендацій  компетентному підлеглому некомпетентного  керівництва з використанням  «псевдоповноважень», базуючись  на високій посаді, яку посідають в організації;

4) застосування санкцій  чи наказів у тих сферах  діяльності, що не підпорядковані штабу (в порушення ролі штабів як консультаційної ланки взагалі);

5) віддача розпорядження  з приводу бездіяльності лінійного  керівника (підміна керівника).

Спостереження за діяльністю штабів допомагає виявити прорахунки в розподілі влади та повноважень  в організації.

Треба розрізняти «штаб» і «штаб-квартиру». В останньому випадку йдеться про централізований  апарат управління, де приймаються  основні стратегічні рішення. Ці рішення стосуються:

- управління «стратегічним набором» підприємства;

- системи планування;

- розподілу капітальних вкладень у філії (відділення);

- фінансування із зовнішніх джерел;

- контролю за використанням фінансових ресурсів;

- формування та розвиток потенціалу підприємства (в тому числі виробничого, функціонального, науково-технічного, кадрового тощо);

- визначення технічної політики та розвиток досліджень;

- придбання, злиття, венчурні проекти;

- організаційного аналізу та розвитку;

- оптимізації та контролю прибутків;

- системи обліку і аудиту внутрішньої діяльності;

- мотивації та винагороди;

- визначення кадрової політики;

- формування та підтримки організаційної культури;

- форм та методів реалізації зв’язку з громадськістю і іншими агентами зовнішнього середовища.

Штаб-квартира є виразом  вертикального поділу ОСУ на рівні  управління. У найпростішому випадку  виокремлюють два рівні управління — стратегічний та тактичний; такі структури дістали назву «двоїстих». У великих організаційних системах можна знайти й більшу кількість рівнів.

Ураховуючи переваги та недоліки кожної з розглянутих  ОСУ, можна стверджувати, що ідеальних  структур не існує. Перед усіма підприємствами постає проблема оптимізації структури  та чисельності апарату управління через впровадження більш досконалих управлінських технологій, створення периферійних, децентралізованих підрозділів, які дають змогу перейти від статичних до динамічних структур, здатних забезпечити відповідні реакції на зміни в зовнішньому та внутрішньому середовищі.

Розробка цілей, стратегій, формування на їх основі документів стратегічного типу (планів, проектів, програм) — це тільки вихідний етап стратегічних перетворень в організації. Для розвитку організації необхідно впровадити їх у практику роботи конкретних підприємств та організацій, тобто надати їм характер послідовних дій.

Управління як соціальне  явище являє собою єдину цілісну  систему взаємодіючих між собою  елементів (систем), які мають організаційний (правовий), економічний, соціально-психологічний  та інформаційний характер. Тому кожну  з цих складових треба, з одного боку, характеризувати, як самостійну підсистему, виходячи із специфіки змісту, форм та методів, які мають певний інструментарій та об’єкти впливу; а з іншого, їх (підсистеми), треба розглядати разом з іншими елементами, оскільки результативність стратегічних перетворень може бути досягнутою тільки за допомогою свідомого формування зазначеної системної цілісності.

 Маючи свої особливості,  забезпечувальні системи доповнюють одна одну, спрямовані на досягнення загальних цілей розвитку організації.

Загальними характеристиками систем забезпечення (впровадження та підтримки) стратегічного управління є безперервність, комплексність  та системність.

Безперервність акцентує увагу на необхідності повсякденної підтримки процесів стратегічного розвитку організації, що передбачає необхідність повної організації робіт, згідно з визначеними цілями, стратегіями, втіленими у відповідні стратегічні плани, проекти та програми. Іншою базовою характеристикою є комплексність, системність заходів щодо забезпечення виконання стратегій.

Система забезпечення СУ у загальному вигляді складається  з чотирьох цільових підсистем, які показують необхідні механізми та їхні взаємозв’язки, що дозволяють, на основі організації виконання стратегічних планів, проектів та програм досягти стратегічного розвитку організації.

Зауважу, що цей розділ моєї курсової роботи розроблено на основі підручника «Стратегічне управління», за редакцією Шершньової З.Я.³

Розділ 2. Формування ОСУ стратегічного типу.

2.1. Етапи побудови  ОСУ стратегічного типу.

За думкою Новікова Д.А.² алгоритм побудови ОСУ виглядає наступним чином.

Наукове обґрунтування  формування організаційних структур управління – актуальна задача сучасного  етапу адаптації господарюючих суб’єктів до ринкової економіки. В нових умовах необхідно широко використовувати принципи і методи проектування організації управління на основі системного підходу. 

Без розвитку методів  проектування структур управління ускладнений подальший розвиток управління і підвищення ефективності виробництва так як:

• по перше, в нових умовах часто неможливо оперувати старими організаційними формами, котрі не задовольняють вимоги ринкових відносин, створюють загрозу деформації самих задач управління;
• по друге в сферу господарськості управління технічними системами. Комплексний підхід до удосконалення організаційного механізму раніше часто був замінений роботою по впровадженню і використанню автоматизованих систем управління;
• по третє, створення структури повинно опиратись не тільки на досвід, аналогію, звичайні схеми та інтуїцію, однак і на наукові методи організаційного проектування;
• по четверте, проектування складного механізму – механізму управління – повинно покладатись на спеціалістів, що володіють методологією формування організаційних систем.

Під час розробки принципів і методики проектування структури як сталого набору органів, відповідній кожній спеціалізованій функції управління. Воно, перш за все, включає систему цілей і їх розповсюдження між різними ланками. Сюди відносять склад підрозділів, котрі знаходяться в певних зв’язках і відносинах між собою; поділ відповідальності. Важливими елементами структури управління є комунікації, потоки інформації і документообіг в організації. Вчений прийшов до висновку, що організаційна структура – це система поведінки, це люди і їх групи, які постійно контактують для вирішення спільних задач.

Така багатоманітність організаційного механізму не може бути пов’язана з використанням  будь – яких однозначних методів  – чи формальних чи неформальних. Тому необхідне поєднання наукових методів і принципів формування структур (системного підходу) з великою експертною – аналітичною роботою, вивченням вітчизняного і закордонного досвіду. В основу всієї методології проектування структур повинно бути покладено з початку мету, вже потім – шляхи її досягнення.

Системність самого підходу до формування структури  проявляється в наступному:

- не упускати  з поля зору жодну з управлінських  завдань, без рішення яких реалізація  мети буде не повною;

- виявити і взаємно пов’язати стосовно цих завдань всю систему функцій, прав і відповідальності по вертикалі управління – від генерального директора підприємства до майстра виробничої ділянки;

- вивчити і організаційно оформити усі зв’язки і відносини по горизонталі управління;

- забезпечити органічне поєднання вертикалі і горизонталі управління.

Зі вказаними положеннями  можна погодитись.

В свою чергу Шершньова  З.Є. ³ висловила наступну наукову думку.

Теоретична та практична  роль виокремлення системи організаційного  забезпечення процесу стратегічного управління (ОЗСУ) має подвійну спрямованість на:

1) створення нових стратегічно-орієнтованих організаційних елементів управління;

2) удосконалення наявних елементів через набуття ними стратегічних ознак.

В обох випадках етапи створення або вдосконалення організаційних елементів в основному подібні. Наприклад, на етапі аналізу проводиться дослідження зовнішнього та внутрішнього (наявного або прогнозного, згідно з проектом підприємства або його підсистеми) середовища; розробка проекту нової системи управління або вдосконалення діючої, впровадження розробленої системи управління на конкретному об’єкті, або комплексу заходів з удосконалення тієї, що функціонує; послідовне проведення заходів щодо підтримки функціонування організації у стратегічному режимі та подальшому її вдосконаленню тощо.

Виходячи з відомого твердження А. Чандлера «стратегія визначає структуру», можна орієнтувати керівників підприємств на створення механізмів трансформації діючих ОСУ згідно з тими стратегіями, які визначені для розвитку підприємства. У цьому контексті йдеться про побудову стратегічної системи, тобто організаційно оформленої системи управління, зорієнтованої на досягнення цілей підприємства.

Найкращою для підприємства (організації) є організаційна структура, яка відповідає: розміру та галузевій належності підприємства, динамізму й складності виробничо-управлінського апарату та зовнішнього середовища, а також особовому складу, кваліфікації та досвіду персоналу, що працює на підприємстві.

Тому менеджеру в будь якому випадку треба сформувати таку ОСУ, яка б відповідала цим вимогам i сприяла виживанню та розвитку підприємства.

Для побудови ОСУ практика менеджменту відпрацювала різноманітні методи організаційного проектування. Процес організаційного проектування складається з таких стадій:

1) організаційний аудит; 

2) розробка організаційного  проекту; 

3) експериментальне впровадження  ОСУ у практику функціонування  організації; — які, в свою  чергу, охоплюють великий перелік  необхідних (типових) взаємопов’язаних  робіт.

Під комплексним організаційним проектом треба розуміти графічно описану  модель усієї виробничо-управлінської  системи, її окремих складових (необхідних за певних умов функціональних, міжфункціональних, цільових, координаційних тощо підсистем) з усебічними методичними та розрахунковими обґрунтуваннями. Цей проект має базуватися на нормативно-організаційній документації, яка регламентує структуру та процеси управління зумовлює організаційно-правову форму управлінського впливу. Побудові моделі ОСУ («як потрібно») передує аналіз діючої ОСУ («як є»). У свою чергу, організаційний аналіз має здійснюватися з цільовими оцінками, а це можливо тільки за умов проведення стратегічного аналізу за окремими складовими «стратегічного набору».

Малюнок 2. Етапи побудови ОСУ стратегічного типу.

Новіков Д.А. висловив наступний підхід до визначення методологічних принципів при побудові ОСУ.

За його думкою до останнього часу методи побудови управління характеризувались надто нормативним характером, одноманітністю, що зрештою і приводило до механічного переносу застарілих організаційних форм у нові умови.

Нерідко апарат управління на різних рівнях повторював одні і  ті самі схеми. З наукової точки зору вузьку трактовку отримали фактори  формування структур: чисельність персоналу  замість цілей організації, постійний набір органів, замість змін в їх складі і комбінації в різних умовах. Одним з головних недоліків застосовуваних методик була їх функціональна орієнтація, сувора регламентація процесу управління, а не його результату. 

Системний підхід, надаючи важливе значення науково обґрунтованому визначенню функцій управління і нормативів чисельності як частини загального процесу формування ОСУ, орієнтує вчених і розробників на більш загальні принципи проектування організацій. Тобто він передбачає вихідне визначення системи цілей організації, котрі обумовлюють структуру задач і зміст функцій апарату управління.

В єдиній системі повинні  розглядатися різні методи формування ОСУ. Ці методи мають різну природу, кожний з них окремо не дозволить вирішити всі практично важливі проблеми і повинен застосовуватись в органічному поєднанні з іншими.