Характеристика ОСУ стратегічного типу

  Ефективність побудови  організаційної структури не може бути оцінена будь яким показником. З однієї сторони тут слід приймати до уваги наскільки структура забезпечує досягнення організацією результатів, що відповідають поставленими перед нею виробничими господарськими цілями, з другої – наскільки її внутрішня побудова і процеси функціонування адекватні об’єктивним вимогам до її змісту, організації і властивостям.  

Кінцевим критерієм  ефективності під час порівняння різних варіантів організаційних структур є найбільш повне і стійке досягнення цілей. Тим не менше довести цей критерій до практично визначених простих показників, як правило, надто складно. Тому доцільно використати набір нормативних характеристик апарата управління: його виробничу спроможність при переробці інформації; оперативність прийняття управлінських рішень, надійність апарату управління, адаптивність і гнучкість. Під час виникнення проблем необхідно формулювати чисельність персоналу як критерій економічної ефективності, згідно з яким повинна бути забезпечена максимізація результатів по відношенню до затрат на управління. Чисельність апарату управління, повинна бути об’єктивно обґрунтованою для того, щоб у всій повноті забезпечення вирішення завдань, що виходять з цілей організаційної системи.

2.2. Організаційно  – правове регулювання процесу  побудови ОСУ.

Організаційно форма  управлінського впливу в певних важелях  встановлює правовий статус організації в цілому, децентралізованих організаційних формувань та окремих органів управління.

Організаційно-правовому  регулюванню підлягають:

• визначення цілей та стратегій;
• виокремлення (об’єднання) функцій;
• передача повноважень;
• встановлення взаємовідносин;
• визначення обсягів відповідальності;
• організація діяльності тощо.

Це знаходить вираз  у таких документах як Статут, структурні та організаційні схеми; положення  про структурні підрозділи; посадові інструкції; технологічні схеми прийняття  та коригування рішень; положення про інформаційні зв’язки, регламенти зборів, засідань та нарад, плани календарних заходів; розклади поточної роботи тощо. Зверну увагу на той факт, що практика менеджменту приділяє Статутним документам найбільш важливе місце, оскільки Цивільним та Господарським кодексами України до них пред’явлено особливі вимоги. В свою чергу вся організаційна структура підприємства має бути в ньому відображена. Важливе місце мають і інші внутрішні організаційні документи. Розуміючі, що кожне підприємство має специфіку діяльності, власну внутрішню структуру можна дійти наступних висновків. Кожному підприємству потрібна індивідуальна редакція Статуту, наказу про облікову політику, інших організаційних документів.

Створення та вміле застосування цих документів робить процес управління організаційно визначеним, цілеспрямованим, ритмічним, дає змогу зменшити витрати часу, підвищити результативність управління.

Офіційне впровадження організаційних структур управління на підприємстві дає змогу регламентувати процес розробки та виконання управлінських рішень.

2.3 Процес організаційного проектування. 

Аналіз факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на ОСУ.

Кожна ОСУ має відповідати  вимогам зовнішнього середовища та особливостям функціонування підприємства, а також забезпечувати певні реакції на зміни, не втрачаючи керованість підприємством.

Практика діяльності підприємств свідчить, що різні підрозділи та служби підприємства певною мірою  реагують на зовнішні та внутрішні фактори діяльності підприємства.

Фактори опосередкованого та безпосереднього впливу пов’язані  з окремими елементами зовні середовища, які впливають на утворення фірмою відповідних підрозділів, що відстежують  зміну цих елементів i запобігають  конфліктам між ними та організацією. Такими основними елементами є:

- споживачі продукції, поведінку яких мають аналізувати маркетингові підрозділи;

- постачальники сировини та матеріалів, зв’язки з якими підтримують підрозділи матеріально-технічного постачання;

- акціонери, для обслуговування яких потрібно створити групу фахівців для підготовки щорічних або квартальних звітів;

- урядові установи, які зобов’язують кожну організацію створювати підрозділи для статистичної звітності, виконання платежів до податкових органів та ін.;

- місцева влада, яка нерідко залучає організації до участі в реалізації місцевих проектів;

- суспільство, а саме засоби масової інформації, населення, політичні партії, релігійні організації та громадські рухи, які вимагають створення підрозділів для роботи з громадськістю;

- технологічне середовище, яке змушує фірми обирати завжди один із альтернативних варіантів організаційних рішень, створювати власні підрозділи досліджень i розробок або залучати інші організації до виконання таких розробок;

- економічне середовище, яке змушує фірму створювати підрозділи для вивчення конкурентів, зміни курсів цінних паперів і валют, прогнозування кризи;

- правове середовище, яке змушує кожну організацію створювати юридичні служби для вивчення та дотримання законів;

- екологічне середовище, яке потребує створення в багатьох організаціях підрозділів, що забезпечують дотримання на виробництві екологічних вимог;

- міжнародне середовище, для реалізації вимог якого треба переорієнтовуватись на міжнародні стандарти ведення бізнесу.

 

Малюнок 3. Фактори внутрішнього та зовнішнього середовища.

Звичайно, значення кожного  із зазначених факторів неоднакове в різних організаціях у різні часи. Щоб уникнути конфліктів iз зовнішнім середовищем, потрібні відповідні фахівці та структурні підрозділи.

Визначальним серед  внутрішніх факторів побудови організаційної структури є виробничі процеси, що зумовлюють горизонтальний поділ  праці та структуру самого виробництва. Якщо виготовляється один вид продукції, то це спрощує організаційну структуру, оскільки можна створити систему управління за логікою виробничого процесу з метою дотримання таких вимог, як послідовність, пропорційність, паралельність, економічність. Якщо ж виробляється кілька видів продукції, то доводиться використовувати кілька технологій, що ускладнює структуру управління. У цьому разі структура управління може бути побудована за технологічними стадіями або виходячи з поділу виробництва на основне і допоміжне.

Серед інших внутрішніх факторів можна виокремити:

• обсяг виробництва. Із зростанням обсягів виробництва доцільно перейти від універсальних підрозділів до спеціалізованих;
• чисельність i професійна структура працюючих; щодо цих показників керівництво має обмеження у вигляді нормативів підпорядкування. При великій кількості працюючих інколи доводиться створювати додаткові паралельні підрозділи;
• територіальне розташування.

Прийнята концепція  «підприємства як відкритої системи» сприяє постійному розвитку та зміні  співвідношення між окремими елементами. Як доведено досвідом діяльності консультаційної фірми Мак-Кінсі, для успішної перебудови організації, тобто набуття нею нових якостей, зміни треба проводити у зазначеній на малюнку послідовності.

Формулювання стратегії  — це найвідповідальніший етап, оскільки вона задає напрямок розвитку, основні параметри, яких має досягти організація для її реалізації. Як уже зазначалось, стратегія включає в себе цілі та способи їхнього досягнення, визначає дії, які треба виконати, щоб сформувати чи закріпити конкурентні переваги, використати свій виробничий потенціал та пристосуватись до вимог зовнішнього середовища.

Малюнок 4. Модель Мак – Кінслі.

Навички у цій моделі трактуються досить широко: це досвід всієї організації і окремих  фахівців у певній діяльності; сильні сторони, що складають конкурентні  переваги підприємства; окремо виділяють нові навички, яких має набути організація у перспективі з метою реалізації прийнятої стратегії. Характеристики майбутніх навичок задають параметри та швидкість змін у всix факторах, що входять до моделі «7S-Mak-Kiнci».

Доступні описи моделі «7S-Mak-Kiнci» не конкретизують структури та змісту навичок, але можна припустити, що йдеться про виробничо-управлінські функції.

Центральним елементом  концепцій організаційного розвитку є перебудова структури підприємства. Організаційна структура визначає співвідношення та взаємозв’язки, що складаються між окремими частинами бізнесу (тобто окремими підсистемами, що займаються виробництвом окремих видів продукції), виробничими, управлінськими, структурними підрозділами та окремими виконавцями. Ці взаємозв’язки, а також перелік і розміри підрозділів — найпомітніші організаційні фактори, тому всі перебудови в організації починаються (а іноді й закінчуються) зі змінами організаційної структури.

Але завжди треба пам’ятати, що реорганізація підприємства не може бути ефективною лише на оcнoвi структурної перебудови.

Системи — в розумінні  моделі «7S-Mak-Kiнci» — це впорядковані процеси управління, що відбуваються на підприємстві з допомогою багатьох спеціалістів, які беруть участь у  прийнятті рішень. У моєму розумінні це динамічні характеристики управління, система прийняття управлінських рішень, за допомогою яких i відбуваються зміни. Чим відчутніших організаційних змін ми бажаємо досягти, тим нагальнішою є потреба в розробці та впровадженні нових загальних правил i норм функціонування підприємства. Зміни у правилах — системах прийняття рішень — впливовий інструмент розвитку i перебудови.

Уci дії та процес змін виконують люди. Глибина змін, їхня спрямованість і якість залежать від структури та кваліфікації кадрів (штату чи персоналу) на підприємстві. Цей фактор пов’язаний також з питанням, яких якостей мають набути працівники для діяльності в системі, що створюється. Це проблема не стільки окремих керівників, підрозділів і виконавців, скільки загального організаційного «ноу-хау» підприємства.

Стиль — це елемент, який, як правило, у вітчизняній літературі відносять до другорядних. Однак ycпіx у перебудові здебільшого залежить від вибору способів, методів, прийомів здійснення змін, лінії поведінки  і комунікаційних засобів керівників. У моделі «7S-Mak-Kiнci» виокремлюється «персональний стиль» i вирізняє дві сторони управлінського процесу — керівника i підлеглих. «дії-символи». Якщо перша складова належить до персонального стилю керівника, то друга — це реакції підлеглих на дії керівника за допомогою персональної сигнальної системи.

Зміни стилю керівництва  тісно пов’язані з домінуючими  та потрібними для розвитку підприємства поведінковими та розумовими особливостями менеджерів. Опанування стратегічного мислення та усвідомлення необхідності створення ринково-орієнтованого підприємства спонукає до встановлення нових взаємин керівник-підлеглий.

Цінності, що розділяються, пов’язані з явищем організаційної культури, є «цементуючим елементом» колективу підприємства, що сприяє (чи протидіє) змінам і розвитку підприємства. Розвиток, перспектива можуть бути однією з цінностей організації, яка допомагає виживанню та успіху організації. Ця складова моделі «7S-Mak-Kiнci» за своєю сутністю є тим середовищем, атмосферою, де відбуваються дії по перебудові підприємства відповідно до прийнятої стратегії. Цінності, що розділяються, впливають на оцінки, зміст і темпи перетворень, а також на всі елементи моделі, що розглядається.

Модель «7S-Mak-Kiнci» не претендує на розв’язання усіх проблем організації, а лише дає загальний план аналізу явищ і процесів, що відбуваються в організації, але для прийняття ґрунтовних рішень щодо змін в організації треба мати більші обсяги різноманітної інформації про функціонування підприємства. Таку потрібну інформацію можна отримати під час проведення організаційного аудиту.

2.4. Організаційний  аудит.

Розробка або вдосконалення  організаційних елементів системи  управління передбачає проведення організаційного  аудиту.

Організаційний аудит  — являє собою процес збору, аналіз та оцінки інформації про організаційні елементи у діяльності підприємства (організації) і на цій основі формування пропозицій щодо розробки або заміни стандартів, норм та правил для відповідних елементів організаційного механізму та структури управління в цілому.

Об’єкти організаційного  аудиту:

• цілі, завдання, стратегії (особливо функціональні), «стратегічний набір» організації;
• функції (підфункції), комплекси функцій;
• функціональні, організаційні форми та структури;
• технологія управління;
• комунікації в організації;
• схеми процесу управління, розробки та реалізації управлінських рішень;
• інформаційні мережі та схеми документообігу;
• система внутрішньої нормативної документації.

Організаційний аудит  існує у декількох видах:

• аудит цілевстановлення (спрямований на визначення ступеня погодженості стратегічних та тактичних цілей, власників, керівників, робітників тощо);
• аудит відповідності ОСУ та процесів управління (спрямований на вплив невідповідностей, наприклад організаційно-правової форми підприємства та системи узгодження рішень);
• аудит розподілу та виконання персоналом підприємства окремих функцій (спрямований на визначення можливостей обґрунтованої розробки та виконання функціональних стратегій);
• аудит відповідності ОСУ та інформаційної інфраструктури тощо.