Характеристика ОСУ стратегічного типу

Наведені напрямки не вичерпують всіх напрямків організаційного  аудиту, але дозволяють визначити  його місце та роль в організаційному  проектуванні — надання необхідної інформації про стан та ефективність діяльності системи управління.

Важливими є обстеження та аналіз діяльності підприємства i його системи управління. Мета такого обстеження — виявити «вузькі місця» у  виробництві та управлінні, в їхній  структурі та процесах, ознайомити з результатами попереднього аналізу  та залучити управлінських працівників до участі в аналізі, діагнозі та розробці нової системи.

Проведення організаційного  аудиту (ОА) потребує спеціальних знань  і навичок, певної кваліфікації. Його може виконувати спеціальний підрозділ (наприклад, відділ організаційного аналізу) чи дорадча ланка (рада, комісія); у кожному структурному підрозділі, організаційний аналіз обов’язково має бути часткою його діяльності.

Сутність ОА та проектування ОСУ передбачає певний перелік етапів його проведення:

- Розробка плану-графіка ОА, де мають бути відображені:

◦ Цілі та об’єкти аналізу з чітким визначенням термінів, відповідальних осіб, виконавців методів досліджень, форми та методи контролю й аналізу, механізми внесення коректив;

◦ Показники, що мають бути розраховані в процесі ОА;

◦ Форми оцінки результатів досліджень;

◦ Терміни проведення окремих операцій аналізу;

◦ Період, за який досліджується система управління;

◦Форми зображення інформації і способи та місце використання результатів.

- Визначення пріоритетів розвитку підприємства та критеріїв оцінки рівня управління.

- Визначення складу, структури, критеріїв і якості та відношень в ОСУ, що проектується.

- Кількісний та якісний опис функціонування ОСУ, її переваг і недоліків.

- Оцінка факторів, що впливають на ефективність роботи ОСУ.

- Узагальнення отриманих даних і визначення рівня управління.

- Діагноз організаційних дефектів у технології управління.

- Розробка пропозицій щодо усунення організаційних дефектів.

- Висновки, їхня конкретизація для використання на наступних стадіях перебудови ОСУ:

· визначення стратегії  розвитку загального управління (див. підрозд. 8.7);

· організаційне проектування;

· впровадження організаційних змін.

2.5. Оцінка спроектованої ОСУ стратегічного типу

Помилки, які можуть бути зроблені в період розробки стратегічних ОСУ, нерідко виявляються лише у процесі її функціонування. А оскільки безпомилкової діяльності не буває, треба бути готовим до внесення необхідних коректив у діючі ОСУ і організаційні документи, що регулюють її функціонування. Крім того, необхідність удосконалення окремих підсистем ОСУ пов’язана з процесами змін, що зумовлені розвитком (занепадом) окремих елементів зовнішнього та внутрішнього середовища. Тому треба періодично виконувати організаційний аналіз та вносити корективи у діючі ОСУ.

Досвід функціонування організацій показує, що ефективно  діюча система управління забезпечує високі результати діяльності, тому під  час оцінювання ОСУ використовуються як загальноекономічні показники, так  і специфічні характеристики, які  дають змогу оцінити діяльність ОСУ та окремих її частин.

До загальноекономічних  показників належать:

- темпи зростання виробництва товарної продукції;

- виробництво продукції на 1 грн витрат;

- рентабельність виробництва;

- відносна економія:

а) основних виробничих фондів;

б) нормованих обігових коштів;

в) матеріальних витрат;

г) фонду оплати праці;

- темпи зростання продуктивності праці;

- частка приросту товарної продукції (ТП);

- економія живої праці;

- матеріальні витрати на 1 грн ТП;

- витрати найважливіших матеріальних ресурсів у натуральному виразі на 1 грн ТП тощо.

Специфічні показники, що доцільно використовувати для  аналізу ОСУ:

- витрати на утримання одного працівника апарату управління;

- кількість документів, що припадають на одного працівника управління;

- коефіцієнт виконання наказів (команд, доручень);

- коефіцієнт якості виконання управлінських функцій;

- коефіцієнт оперативності роботи апарату управління;

- коефіцієнт керованості, який відбиває ступінь середнього завантаження одного керівника і-го рівня, який керує певною кількістю підлеглих з урахуванням норми керованості;

- коефіцієнт централізації функцій управління, який визначається на основі співвідношення даних про чисельність керівників, спеціалістів та службовців, зайнятих в апараті заводоуправління, і загальної кількості працівників, що виконують цю функцію по підприємству в цілому;

- коефіцієнт економічності апарату управління, який використовується для оцінювання ступеня відповідності фактичної структури та чисельності апарату управління типовій структурі та нормативній чисельності;

- норматив витрат на управління по підприємству;

- обсяг продукції на одного працівника управління по підприємству;

- продуктивність праці управлінського персоналу;

- питома вага витрат, пов’язаних із механізацією (автоматизацією) управлінської праці;

- питома вага працівників управління;

- рівень механізації (автоматизації) управлінських робіт тощо.

Досвід вітчизняних  підприємств свідчить, що багато з  них мають «хворобу великих компаній», тобто дуже важко йдуть на радикальну перебудову ОСУ, обмежуючись частковими «косметичними ремонтами», не торкаючись їхніх недоліків: відсутність стратегії, надмірна централізація; орієнтація на виробництво, а не на збут; відсталість технологій прийняття рішень; великі штати, ігнорування неформальних структур тощо.

Для оцінювання розробленої (такої, що функціонує) стратегічної ОСУ  треба відповісти на такі запитання:

1. Чи працює організація  цілеспрямовано:

- які конкретні цілі та стратегії вона має;

- чи реалізуються вони;

- чи можна їх перелічити і проконтролювати?

2. Чи достатньо гнучка  структура організації:

- як швидко вона реагувала на останні зміни;

- наскільки швидко можуть прийматись рішення?

3. Чи добре проглядається  організаційна структура:

- для всіх співробітників;

- для споживачів;

- чи є в наявності схеми структури організації, описання функцій і процедур?

4. Чи достатньо делеговані  повноваження з стратегічного  на нижчі рівні:

- який ступінь свободи мають різні рівні управління;

- чи поводяться співробітники організації як підприємці;

- які питання обговорюються в дорадчих структурах;

- чи достатню інформацію отримують співробітники, щоб функціонувати автономно?

5. Що є опорою організації:

- чи залежить організація від декількох клієнтів;

- чи залежить її добробут від передових досягнень у галузі технології;

- чи багато в організації співробітників, яких не можна замінити?

6. Як працює організація  з економічного погляду:

- чи достатньо інформації про фінансовий стан;

- скільки коштів витрачається на утримання менеджменту та інші обслуговуючі підрозділи;

- чи працюють працівники з урахуванням економії витрат;

- чи існує залежність оплати праці персоналу залежно від виробничих досягнень?

7. Чи є у керівництва  організації достатньо часу для  обговорення стратегічних завдань:

- чи розподілені функції таким чином, щоб менеджери могли зосередитись на своїх стратегічних завданнях;

- як часто на обговорення менеджерів виносяться стратегічні питання;

- з чого складається політика менеджменту у цій організації?

8. Чи панує в організації  дух співробітництва:

- наскільки є сильною психологія «моя хата скраю»;

-   як часто виникають розбіжності з питань внутрішньої компетенції;

- чи використовуються децентралізовані системи з СГЦ?

9. Чи мають менеджери  достатньо інформації;

- чи швидко менеджери дізнаються про останні події;

- чи не завантажені менеджери величезною кількістю цифр, які по суті ні про що не свідчать;

- чи можна на основі наявності інформації приймати відповідальні рішення?

Відповідаючи на ці запитання, із залученням конкретних фактів управлінської діяльності, фахівці можуть оцінити в балах рівень ОСУ за окремими параметрами і зробити аргументовані висновки щодо ефективності організаційних структур та їхньої здатності бути інструментом реалізації стратегій.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновок.

Роблячи висновки я хочу обґрунтувати сам факт виникнення і  сталого розвитку організаційних систем управління стратегічного типу на Україні.

В економіці України  спостерігаються послідовні стадії наростання нестабільності середовища, у якому діє організація. Темпи цього наростання значно вищі за середньосвітові. Ефективне функціонування підприємств у цих умовах зумовлює необхідність прискореного розвитку концепції стратегічного управління, розробки стратегії, методів, сценаріїв і засобів ефективних систем управління, що робить тему моєї курсової роботи актуальною.

У сучасних умовах інтернаціоналізації  підприємницької діяльності, нестачі  ресурсів і прискореного технічного відновлення конкуренція не слабшає, а посилюється. Проблеми виробництва  й збуту продукції ускладнюються, до того ж з’являються інші явища: технологічні прориви, старіння, зміни в структурі економіки й ринку, відносини між організацією й державою, організацією й суспільством. Суто підприємницькі турботи не замінюють постійних турбот про конкуренцію й виробництво, а накладаються на них. Для організації стало реальністю те, що звичний світ маркетингу й виробництва змінився незвичним світом незнайомих технологій, несподіваних конкурентів, нових запитів споживачів і нових рамок більш жорсткого соціального контролю.

У другій половині ХХ століття кількість нових завдань, обумовлених  змінами зовнішнього середовища фірми, неухильно зростає. Багато з них були принципово новими й не могли бути вирішеними керуючись старими організаційними системами управління. У 90 х роках 20 століття множинність завдань поряд з розширенням географічних рамок ринкової економіки призвела до подальшого ускладнення управлінських проблем.

Складність і новизна  створюють зростаюче навантаження на вищу ланку керівників, адже якщо вони не особисто розробляють системи управління то уважно слідкують за процесом її розробки, в подальшому особисто ними користуються. В свою чергу сукупність наукових методик управління, вироблених раніше, усе менше відповідає умовам вирішення проблем, зокрема – кризовим умовам у світовій (в тому числі Українській) економіці.

Посилення нестабільності примусило управлінську практику виробити ряд методів організації діяльності в умовах зростаючої непередбачуваності, новизни й складності зовнішнього оточення. Чим складнішим й непередбаченим ставало майбутнє, тим відповідно більше ускладнювалися системи управління, причому кожна наступна доповнювала попередню.

Українським підприємствам, які функціонують у найскладнішому соціально-політичному й економічному середовищі, необхідно використовувати накопичений управлінський досвід країн з розвиненою ринковою економікою, з урахуванням специфіки національних умов.

Еволюція управлінських  систем забезпечувала вирішення  проблем, пов’язаних зі зростаючою непередбачуваністю подій, а також з неможливістю передбачати майбутнє.

Такі системи мобілізації  можливостей у розрахунку на очікувані зміни, як довгострокове й стратегічне планування й управління за допомогою вибору стратегічних позицій, - системи, засновані на принципі передбачення нових завдань шляхом розробки стратегій, - виявилися непридатними для реагування на події, які частково передбачувані, однак виходять на поверхню й розвиваються занадто швидко, щоб можна було заздалегідь підготувати й вчасно прийняти необхідні рішення.

Складність суспільства  перевищила міру розуміння тих, хто  відповідає за керівництво ним, а  масштаби й складність діяльності деяких організацій уже перевершили  всі можливості їх керівників.

Проведений під час  написання роботи аналіз показує, що для вирішення конфлікту між потребою в усе більшій складності, яку диктує розмаїтість оточення, і необхідністю в простоті, що випливає з обмеженої раціональності, актуалізується зменшення складності як на рівні організації, так і на рівні суспільства. Однак це зовсім не означає, що складним завданням відповідають спрощені рішення. Якщо керівництво не хоче ускладнювати управлінські системи організації до рівня, що відповідає умовам середовища, воно має дотримуватись спрощення стратегічної позиції, залишивши нестабільні сфери діяльності шляхом освоєння нових виробництв.

Таким чином, головними  для організації під час вибору системи управління є два фактори: імперативи зовнішнього середовища й рівень домагань, установки керівників. Якщо організація розраховує забезпечувати оптимальну рентабельність при наявному в неї наборі видів діяльності й у рамках прийнятих нею стратегій конкуренції, то їй, як мінімум, необхідно вибрати для себе систему, що відповідає тому рівню нестабільності, який вважається ймовірним для даної сукупності видів діяльності в майбутньому.