Исследование и внедрение современных технологий управления персоналом в туристической организации ООО «Инна Тур»

Разрабатывая премиальную систему, нужно предусмотреть показатели и условия премирования, размеры  премий, круг поощряемых работников, периодичность  премирования. Соблюдение определенных требований позволит обеспечить материальную заинтересованность работника, а также  нормальные правовые основы взаимоотношений  работника и работодателя в части  размеров оплаты и трудового вклада.

Прежде всего, показатели премирования должны соответствовать задачам производства в данном подразделении, в организации и зависеть от трудовых усилий коллектива или конкретного работника. Установленные показатели и условия премирования не должны противоречить друг другу, иначе улучшение одних показателей (условий) может повлечь за собой ухудшение других.

С учетом конкретных задач производства показатели (условия) премирования могут  быть нацелены на поддержание уже  достигнутого уровня (предельно высокого или допустимого) - выполнение производственного  задания, обеспечение нормативного уровня качества и т. п.: либо на дальнейшее улучшение исходного показателя (условия) премирования - перевыполнение задания, повышение уровня по сравнению  с "базовым", рост (прирост) по отношению  к предыдущему периоду.

Размеры премий следует устанавливать  с учетом направленности системы  премирования. Если ее задачей является поддержание стимулируемых показателей  на определенном уровне, то устанавливается  фиксированный размер премий за выполнение показателя; если ставится цель улучшить показатели, то устанавливается один или несколько дифференцированных размеров за каждую единицу улучшения  показателя. В ряде случаев стимулируется  и выполнение показателя на заданном уровне, и его улучшение.

Периодичность премирования (по результатам  за месяц, квартал и т. д.) следует  устанавливать в зависимости  от особенностей организации производства и труда, характера показателей  премирования, наличия соответствующего бухгалтерского и оперативного учета.

При текущем премировании за основные результаты деятельности для рабочих, а также для руководителей, специалистов и служащих производственного подразделения, как правило, устанавливается ежемесячное  премирование, а для руководителей, специалистов и служащих аппарата управления - ежеквартальное, т. к. показатели для  их вознаграждения могут быть определены чаще всего на основании квартальной  отчетности.

Премирование за основные результаты деятельности может сочетаться как  со сдельными, так и с повременными системами заработной платы. При  этом в качестве базового уровня начисления премий целесообразно брать тарифный заработок за отработанное время (или  объем работ), не включая в него персональные надбавки и другие доплаты, не связанные с условиями выполнения соответствующей работы. Если работник выполняет несколько работ, по которым  действуют самостоятельные показатели и условия премирования, ему должна быть начислена премия за каждую работу в соответствии с установленными для нее системами премирования.

Стимулирование повышенных деловых  качеств

Помимо премирования за основные результаты деятельности в организации следует  применять системы, увязывающие  оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального  мастерства, индивидуальными качествами.

В тех организациях, где обеспечивается полная загрузка работников в течение  дня, личные деловые качества характеризуются  производственными результатами одних  работников по сравнению с достижениями других работников. Это могут быть более высокая, чем у остальных, выработка (производительность труда), лучшее качество выполненных работ, более бережнее отношение к расходованию материальных ресурсов и т. п. Кроме того, учитываются активность работника в рационализации трудовых процессов, владение передовыми приемами работы, наличие документов, подтверждающих повышение профессиональной подготовки.

Конкретные показатели профессионального  мастерства разрабатываются непосредственно  на предприятиях. Там, где пока еще  не обеспечивается полная загрузка работников в силу спада производства или  его структурной перестройки, показатели более высокой результативности тоже должны учитываться, но они чаще всего отходят на второй план. На первом месте - потенциальные возможности  работника, которые в реальных условиях не могут полностью реализоваться, но непременно обнаружат себя в будущем  при изменении рыночной конъюнктуры  и экономической ситуации в целом.

В то же время необходимо, чтобы  эти способности имели конкретные количественные или качественные характеристики: умение работать по нескольким профессиям /специальностям), подтвержденное предыдущим опытом работы или документами о  владении этими профессиями (специальностями); активное участие в разработке мер, направленных на улучшение ситуации с производством продукции; умение делиться имеющимся опытом работы и  трудовыми навыками с другими  работниками предприятия; поддержание  высокой культуры труда и стремление повышать и распространять ее.

Правильному и обоснованному выбору кандидатов для установления надбавок за высокое профессиональное мастерство или высокие личные деловые качества может способствовать введение в  практику системы аттестации работников, или, как принято говорить в ряде стран с рыночной экономикой, системы "сценки заслуг" работников, в  рамках которой по определенной схеме  оцениваются результаты деятельности и деловые качества каждого сотрудника.

Присвоение надбавки по результатам  такой аттестации, которая должна осуществляться как минимум один раз в год, обеспечивает сравнимость  оценок и положительно воспринимается персоналом.

Что касается размеров надбавок, то они  могут быть любыми, важно только, чтобы они были дифференцированы с учетом деловых качеств работников. Установленные размеры надбавок вместе с другими составляющими  системы оплаты должны обеспечивать высококвалифицированным специалистам уровень вознаграждения, характерный  для соответствующей группы в  пределах определенной территории, на которой эти работники могут  взаимодействовать и делиться информацией.

Чтобы не допускать необоснованного  расширения данной формы стимулирования, целесообразно все надбавки за профессиональное мастерство установить в пределах некоторой  суммы средств, направленной на эти  цели (к примеру, 7-10% фонда основной оплаты).

Единовременные премии и вознаграждения

В механизме поощрения работников единовременные премии и вознаграждения имеют вполне определенное целевое  назначение. Они дополняют системы  оценки трудового вклада работников и оплаты их труда, а также позволяют  значительно повысить их гибкость и  действенность.

С помощью единовременных премий и  вознаграждений руководители организаций  и их структурных подразделений  могут поощрять в работниках те качества, которые хотя и влияют на результативность производства, но не имеют четко  выраженных количественных показателей (например, дисциплинированность, авторитет  в коллективе, готовность прийти на помощь в случае возникновения производственных затруднений, общая и профессиональная культура, добросовестность и т. п.).

Единовременные премии и вознаграждения всегда воспринимаются не только как  материальные, но и как моральные  поощрения. С их помощью можно  исправлять возникающие порой перекосы в оплате труда, решать задачи, возникающие эпизодически и связанные с участием работников в производственном процессе, а также учитывать по мере необходимости такие показатели и характеристики трудового вклада, которые не учитываются регулярными поощрительными системами

К наиболее распространенным формам вознаграждения во внебюджетном секторе  экономики относятся премии по итогам работы организации за год (полугодие, квартал). На практике существуют две  основные организационные формы  этой стимулирующей выплаты: сложная  и упрощенная. Для сложной формы  характерен традиционный подход к дифференциации размеров вознаграждения: по размеру  заработной платы, по стажу работы, по видам деятельности (участкам производства), по условиям труда на рабочем месте, по значимости (дефицитности) отдельных  профессий. При упрощенной форме  единовременных выплат отсутствует  какая-либо дифференциация, кроме размеров основной заработной платы.

Единовременные поощрения за выполнение особо важных производственных заданий  могут стать важным экономическим  рычагом для разрешения возникающих  на производстве непредвиденных ситуаций (устранение аварий, неполадок, последствий  стихийных бедствий и др.).Обычно при выполнении работ такого рода работникам приходится прилагать дополнительные усилия, работать во внеурочное время  или в более сложных и опасных  условиях, с повышенной интенсивностью.

В крупных организациях любых форм собственности со сложной системой управления, где результаты работы или производственных процессов  существенно зависят от внешних  условий, целесообразно выделять определенные средства на поощрение работников за выполнение таких работ в срок и досрочно. В некоторых случаях  этот резерв можно даже оставлять  в распоряжении руководителей отдельных  подразделений.

Решение о привлечении сотрудников  к таким работам и о размерах поощрения должен принимать достаточно компетентный руководитель. Поэтому  на предприятии нужно разработать  порядок организации работ и  поощрения работников за выполнение особо важных непредвиденных заданий. В нем должны оговариваться: возможный перечень таких работ; лица, ответственные принимать решения; порядок привлечения работников, а также порядок согласования с ними размеров вознаграждения и объема резервируемых на эти цели средств; другие необходимые вопросы.

В ряде организаций сохранилась  традиция единовременного премирования работников в дни профессиональных праздников, личных круглых дат, юбилейных  дат предприятия. Кроме того, руководители многих организаций возрождают соревнование на производстве (отставив эпитет "социалистическое"); в связи с этим возникает и  потребность единовременного поощрения  победителей. Целесообразно напомнить  некоторые оправдавшие себя на практике принципы организации подобного  соревнования и поощрения победителей.

Производственное соревнование подразделений  необходимо организовать раздельно  по следующим группам: основное производство, вспомогательное и в ряде случаев - подготовительное, а также между  структурными подразделениями аппарата управления.

При разработке условий соревнования на предприятии особое внимание следует  уделить выбору показателей для  подведения итогов. Это должен быть набор немногих, но вполне четких и  определенных факторов, всесторонне  характеризующих производственные и экономические результаты деятельности подразделения.

Еще одна отличительная особенность  внутрипроизводственного соревнования в новых условиях: его организуют не профсоюзы а руководители предприятий (или же службы по труду и персоналу).

Наряду с коллективным производственным соревнованием возрождаются индивидуальные виды состязаний в форме различных  смотров и конкурсов. Премии в  них зачастую не денежные, а вещественные: телевизоры, видеомагнитофоны, аудиотехника различного класса. Можно полагать, что по мере нормализации экономики производственное соревнование и поощрение его победителей будут развиваться.

Правильно используя все вышеперечисленные  инструменты управления персоналом, руководители создадут высококвалифицированный крепкий коллектив, который будет приносить большую прибыль организации.

3. Внедрение современных технологий в управление персоналом в организации ооо «инна тур»

3.1 Описание подходов к управлению персоналом организации ООО «Инна Тур» и его нормативно-методического сопровождения

«Инна Тур» — ведущий туроператор  России и агент № 1 национального  авиаперевозчика «Аэрофлот-Российские Авиалинии». ООО «Инна Тур» находится по адресу: г. Томск, проспект Ленина, 10.

В марте 2005 года компания «Инна Тур» заняла первое место в рейтинге крупнейших туристических фирм России, составленном газетами «Коммерсантъ» и «Туринфо», в 2004 г — 2 место.

Согласно рейтингу турагентств  и туроператоров, подготовленному  агентством «РосБизнесКонсалтинг»  в апреле 2004 года, компания «Инна  Тур» является «Самым популярным турагентством», а ее название — «Самым узнаваемым брендом».

По итогам 2006 года компания «Инна Тур» вошла в рейтинг 200 крупнейших компаний России, опубликованный в ежемесячном журнале «Forbes»  № 8 в ноябре 2004 года.

В настоящий момент компания активно развивает три направления  бизнеса: выездной туризм, продажу авиационных и железнодорожных билетов и корпоративное обслуживание, что позволяет считать ее наиболее диверсифицированной компанией на российском туристическом рынке.

Среди постоянных предложений  компании: экскурсионные туры по Европе (Франция, Австрия, Великобритания, страны Бенилюкса, Швейцария), отдых в странах Юго-восточной Азии (Таиланд, Индонезия, Малайзия, Сингапур, Вьетнам), отдых на море (Греция, Тунис). «Инна Тур» занимает сильные позиции в сфере индивидуального туризма.

Компания имеет более 40 прямых договоров с российскими  и зарубежными перевозчиками  и является ведущим агентом по продаже авиабилетов авиакомпаний Аэрофлот, Пулково, Сибирь, Красноярские авиалинии, Трансаэро, Air France, British Airways, Lufthansa, Delta, KLM, Swiss, Brussels Airlines, Finn Air, CSA, Austrian Airlines, Olympic Airways и других.

Департамент Корпоративного Обслуживания «Инна Тур» предлагает полный спектр услуг и помощь по организации деловых поездок, корпоративных  мероприятий: семинаров, тренингов, встреч, конференций, форумов. На протяжении нескольких лет услугами компании пользуются крупные  российские и зарубежные компании, среди которых «PriceWaterHouse Coopers», «Nissan», «Goodyear», «Sheering AG», «РОСНО», «Рособоронэкспорт», «Тройка Диалог» и др.

Для клиентов компании «Инна  Тур» открыты пять розничных офисов и 163 точки продаж авиационных и  железнодорожных билетов в Москве. Постоянно развивается региональная сеть офисов компании: Санкт-Петербург, Новосибирск, Екатеринбург, Томск, Тольятти. В московских и региональных офисах работает более 300 высококвалифицированных  сотрудников.