Исследования систем управления

  1.7 Организационная культура: Культура компании «Проктер энд Гэмбл» строится на наших основных морально-этических Ценностях – лидерстве, стремлении к победе, хозяйском отношении, честности и взаимном доверии. Эти ценности не являются чем-то абстрактным, – они определяют наши действия. Они создают наше конкурентное преимущество. Наши корпоративные традиции основаны на принципах личной порядочности, уважения каждого человека и стремления к развитию компании в долгосрочной перспективе. Основными элементами корпоративной культуры служат организованные тренинги, целью которых является повышение сплоченности коллектива; совместный отдых на природе Байкала и т.д.

   Вознаграждение  за труд происходит ежемесячно, в виде установленной каждому работнику  заработной платы. Так же существует система бонусов, за отдельные успехи в работе на компанию.

   Мотивирование работников происходит с целью повышения  уровня продаж, получения новых заказчиков. За отдельные успехи фирма поощряет работников, ценными и памятными  подарками, поездками на отдых.

   Система управления персоналом построена на основе иерархической лестницы. График работы у каждого работника по-разному, но в среднем стандартный восьмичасовой  рабочий день.

   Аттестация  персонала организации происходит 1 раз в 3 года и включает в себя: повышение квалификации, специализацию.

Имидж компании:

Крупный работодатель

В России P&G имеет постоянные трудовые контракты  с более чем 1.200 чел.; еще несколько  сот человек работают по временным  соглашениям. Российские граждане, многие из которых занимают весьма ответственные посты в компании, фактически полностью ве- дут бизнес P&G в России. В целом, бизнес P&G дает работу бо- лее 10.000 россиян, являющихся сотрудниками компаний-постав- щиков и бизнес-партнеров Procter&Gamble. В частности, региональ- ные компании, занимающиеся дистрибуцией продукции P&G, дают работу более 3.500 чел.

Инвестор  в российскую экономику

В одни только производственные мощности в  г. Новомосковск P&G инвестировала  более 150 млн. долларов США. В эту  сумму не входят инвестиции в общенациональную дистрибуторскую сеть и маркетинг товаров P&G в России.

Крупный экспортер

Около 25% продукции, производимой на ООО «Проктер энд Гэмбл-Новомосковск», экспортируется P&G в соседние страны.

Крупный налогоплательщик

Со времени начала своего бизнеса в Российской Федерации P&G уплатила более 850 млн. долларов США в виде налогов и сборов в бюджеты всех уровней.

 

II. Диагностика организации 

1.   Внутренняя диагностика – анализ пяти функциональных зон.

1. Производство (анализ производственных процессов, производственных мощностей, уровень НИОКР и инноваций).

Компания  производит товары по уходу за домом, косметические средства, детские  товары и товары для семейного  пользования, товары по уходу за здоровьем, продукты питания и напитки.

Организация производственного процесса включает в себя циклы закупки сырья, материалов  и оборудования.

Структура производственного процесса:

а) основные стадии цикла закупок сырья и  материалов:

1. Принятие решения о приобретения сырья и материалов
2. Выбор поставщика
3. Утверждение поставщика и заключение контракта с ним
4. Оплата заказов
5. Получение сырья и материалов и контроль качества
6. Отражение приобретения и оплаты заказов в бухгалтерии

б) основные стадии цикла закупок оборудования:

1. Принятие решения о необходимости приобретения оборудования.
2. Выбор поставщика
3. Утверждение поставщика и заключение контракта с ним
4. Оплата оборудования                                  
5. Получение оборудования и контроль качества
6. Отражение приобретения и оплаты оборудования  в бухгалтерии ОМТС  самостоятельно вручную рассчитывает потребность в сырье, исходя из плана производства, полученного из ПО, и норм расходов сырья, полученных из технического отдела (ТО).

Тип производства – массовый, так как ориентирован на большую публику. 

Материально-техническое снабжение фирмы «Procter & Gamble» включает в себя следующие функции:

1. Организация работы по подготовке подразделениями объединений заявок на МТО.
2. Составление вводных специфицированных заявок на товары для выполнения производственной программы.
3. Расчет норм складских запасов товаров в натуральном и денежном выражении; контроль соблюдения этих норм.
4. Разработка квартальных и месячных планов снабжения товарами и увязывает эти планы с финансовым планом.
5. Осуществление регистрации, хранения и учета выполнения договоров с поставщиками.
6. Ведет установленную отчетность.

При выведении  потребности в товаре учитываются  остатки сырья на складах. Но эта  ежемесячная информация предоставляется  кладовщиками складов в ОМТС в  различном формате. Кроме того, информация предоставляемая кладовщиками складов товаров всегда бывает заверена подписями кладовщиков. В ПЭО данные по остаткам сырья на складах попадают, в связи с чем, уменьшается риск неточности в подсчете плановой себестоимости, так как сырье учитывается не только по планируемой закупочной цене, но и без учета стоимости остатков.

Основной  задачей МТС является своевременное  полное обеспечение товарами фирму. Основными задачами энергетического  хозяйства являются:

1. Обеспечение бесперебойного снабжения предприятия всеми видами энергии требуемых кондиций.
2. Обеспечение бесперебойной работы всех энергоустройств, распределительных сетей, коммуникаций и сооружений по охране природы.
3. Обеспечение правильной эксплуатации наружных и внутренних сетей, коммуникаций и энергетических установок, находящихся на балансе ООО «Procter & Gamble».

Постоянные  инновации и выпуск новой продукции  всегда были основным средством создания и поддержания брендов P&G, особенно после вывода на рынок Tide в конце 1940-х годов. Лучшие бренды компании отличает то, что потребители выделяют их и ценят в двух критических для успеха бренда ситуациях (так называемых моментах истины): когда они покупают товар и когда используют его. Это требует, в свою очередь, существенных инвестиций в исследования и разработки (НИОКР). Procter & Gamble уверена в успешных продажах своих моющих средств, поскольку компания полагает, что они лучше, чем продукция и альтернативы, предлагаемые конкурентами. Эта уверенность основана на данных многочисленных исследований.

Способность Procter & Gamble создавать новые продукты и разрабатывать новые технологические процессы была ключевым фактором ее долговременных успехов. Компания тратит 4-5% своего чистого дохода на НИОКР: в 2001-2002 годах она потратила на эти цели 1,7 миллиарда долларов. В этих затратах велика доля дорогостоящих фармацевтических исследований, но, в любом случае, начиная с 1930-х годов P&G тратила на НИОКР больше, чем любая другая компания в отрасли. Она поддерживает сеть технологических центов по всему миру, включая семь центров в Соединенных Штатах (пять из них около Цинциннати) и еще более десяти в Европе, Азии и Латинской Америке. Она также финансирует исследовательские программы в более чем ста университетах, как в соединенных штатах, так и за рубежом. Procter & Gamble – одна из всего двух компаний – производителей потребительских товаров (вторая – это Johnson & Johnson), которые были награждены в Соединенных Штатах Национальной медалью «За достижение в области технологий».

Уже в  начале своей истории P&G понимала и ценила инновации и не считала их разработку исключительной задачей своих технологических подразделений, так же как и создание брендов не считалось исключительной прерогативой отделов маркетинга.

Инновации, которые сокращают издержки, связанные  с закупками, производством, материально-техническим обеспечением, накладными расходами, - это потенциальное конкурентное оружие. Сходным образом инновации, которые помогают выделить продукцию компании среди предложений конкурентов в сфере упаковки, рекламы и продвижения, чрезвычайно важны для создания сильных и рассчитанных на долгую жизнь брендов. 

2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности за последние четыре года.

Окончание финансового года	Чистый объем  продаж (в млн. долларов)	Чистая прибыль (в млн. долларов)	Средний акционерный  капитал (в млн. долларов)	Прибыль после  выплаты налогов, %	Рентабельность  собственного капитала, %
2006	43377	586	14945,9	12,0%	34,7%
2005	40238	4352	12858,0	10,8%	33,8%
2004	39244	2922	12148,6	7,4%	24,1%	(А)
2003	39951	3542	12172,5	8,9%	29,1%	(В)

(А) Включая расходы в размере 131 млн. долл., отнесенные на статью «Чистый объем продаж», и в размере 1,474 млрд. долл., отнесенные на статью «Прибыль после уплаты налогов», в связи с программой «Организация 2005».

(В)  Включая расходы в размере 688 млн. долл., отнесенные на статью «Прибыль после уплаты налогов», в связи с программой «Организация 2005». 

Анализируя  выше приведенную таблицу, можно  сказать, что компания динамично  развивается и с каждым годом  наращивает свой капитал. Взять даже объем продаж, если в 2003 году он составил 39951 млн. долл., то уже через 3 года компания увеличила его на 4 млн., или прибыль после выплаты налогов увеличилась на 3,1%, что не так мало, если смотреть на сегодняшнюю ситуацию на рынке, когда большое изобилие различного  товара и очень жесткая конкуренция. 

3. Персонал, диагностика кадровой политики, основные идеи и направления.

Ни одна компания еще не добилась успеха исключительно  благодаря личным достоинством своих  владельцев. Гораздо раньше, чем большинство других крупных компаний, P&G поняла и стала использовать в своей деятельности заинтересованность сотрудников. Интересы работодателей и работников неразделимы, поэтому нужно оберегать достоинство сотрудников и относиться к ним внимательно. Именно поэтому еще в 1887 году P&G стала проводить политику участия в прибылях компании ее работников. Позже эта политика была дополнена новыми мерами: сотрудники компании становились собственниками ее акций, и в P&G предпочитали продвигать на руководящие должности тех, кто уже работал в ней, а не людей, пришедших извне. Уважение к личности сотрудников и сегодня является основой интегрированной и высокоэффективной системы производства P&G.

Реальное  владение работниками P&G её акциями продолжает оставаться существенным фактором. Не менее важно «психологическое ощущение себя собственником компании» - принятие ответственности, готовность думать и действовать в качестве владельца компании. В P&G поощряют индивидуальную инициативу, терпимо относятся к нонконформистам и «инакомыслящим», ели они не переходят определенных границ, признавая, что яркие и не похожие на других личности необходимы для успеха компании. Наиболее яркий пример – разработка рецептуры и технологии производства стирального порошка Tide, потребовавшая десятилетия проб и ошибок (первых было больше, чем вторых), пока непреклонные в своем стремлении добиться успеха ученые, инженеры и менеджеры компании не победили. В результате был запущен один из двух важнейших брендов в истории P&G. Подобная история повторяется для любого успешного бренда, маркетинговой инициативы, производственного процесса или программы P&G: отдельный индивид или группа сотрудников делают что-то новое, отличное от общепринятого или экстраординарное. Такой индивид или группа берут дело в свои руки и не сворачивают с курса, несмотря на все препятствия. Более чем полувековая история компании доказывает, что это не случайность: Procter & Gamble нашла способ добиваться подобных успехов (или не препятствовать тем, кто их добивается) снова и снова. 

4. Маркетинг.

ООО «Procter & Gamble» с целью поддержания конкурентоспособности выпускаемой продукции и оказываемых услуг и снижения затрат на их производство постоянно проводит работу по улучшению их качества, международной сертификации, а так же модернизации технологических процессов и оборудования, разработку экологических безопасных технологий. На предприятии внедряется система качества на соответствие международным стандартам ISO 9000.