Исследования систем управления

 

В Уральском округе (Челябинская  и Оренбургские области) конкуренты следующие. 

№	Группа товаров\услуг	Конкуренты	Рынок сбыта			Цены			Качество
			Выс.	Ср.	Низ.	Выс.	Ср.	Низ.	Выс.	Ср.	Низ.
1	Зубные  пасты	Colgate	X				X	x	X
2	Одноразовые подгузники	Kimberly-Clark (Huggies)	X				Выше  среднего		X
3	Средства  по уходу за волосами	Unilever	X			x	X		X
4	Стиральные  порошки	Henkele		X		x	X	x	x	X	x
5	Женская гигиена	TZMO (Bella)	X				X	x		X

 
 

X – основной сегмент рынка.

x – второстепенный сегмент рынка. 

3. Анализ основных клиентов и партнеров.

С начала 1980-х годов P&G расширила концепцию партнерства: теперь она стала привлекать к нему и своих торговых клиентов, включая дистрибьюторов и розничные торговые фирмы всех размеров и типов по всему миру. Конечно, компания и до 1980-х годов не игнорировала своих торговых партнеров, но рассматривала их скорее как контрагентов в различных транзакциях, а не как партнеров, у которых есть общая с компанией цель обслуживать покупателей, одновременно являющихся и конечными потребителями продукции P&G. Изменению мышления P&G способствовали несколько факторов: ориентация на запросы потребителей после внедрения  системы всеобщего управления качеством, развитие информационных технологий, которые позволили в режиме реального времени анализировать поведение потребителей и то, как они принимают решения;  появление массовых торговых сетей, такие как Wall-Mart и Carrefour, и их собственных брендов. Эти изменения побудили P&G создать единую организационную структуру для координации закупок, производства и дистрибуции, по-новому подойти к продажам, которые теперь стали понимать как «развитие бизнеса заказчика», и уделять особое внимание развитию отношений с ними, а также участвовать в кооперативных программах всей отрасли (и часто быть инициатором таких программ), нацеленных на снижение издержек во всей цепи снабжения.

К середине 1990-х годов все эти инициативы принесли осязаемые выгоды и самой  P&G, и её партнерам. В то же самое время усилия корпорации по развитию сотрудничества с торговыми партнерами были результатом ряда интересных экспериментов, позволивших определить новые принципы, на которых компания будет основывать свой бизнес. 
 

В Уральском округе (Челябинская  и Оренбургская области) клиенты следующие. 

№	Группа  клиентов	Профес., отраслевая принадлежность.	Частота закупок обращения			Платежеспособность			Относительная доля в объеме продаж (%)	Категория А, В, С.
			Выс.	Ср.	Низ.	Выс.	Ср.	Низ.
1	Молния	Оптово-розничная  торговля	Х			Х			40%	А
2	Дикси	Розничная торговля	Х			Х			5%	В
3	Паттерсон	Розничная торговля		Х				Х	0,5%	С
4	Пятерочка	Розничная торговля	Х				Х		2,5-3%	В
5	Незабудка	Розничная торговля	Х					Х	0,7-1%	В
6	Теорема	Розничная торговля	Х			Х			1%	В
7	ТСП Каприз	Оптовая торговля	Х				Х		3%	В

 

Вывод: Основным клиентом ООО «Тандем-Урал» (официальный дистрибутор P&G в городе Челябинске) является оптово-розничная сеть магазинов Молния. На его продажи непосредственно в городе Челябинске приходиться до 80% всей продукции. Также сильным клиентом является сеть розничных магазинов Дикси и Пятерочка. Из оптовых клиентов наиболее яркий это ТСП Каприз.

 

III. Проблематика исследования.

1. Матрица взаимного влияния проблем. 

Название  проблемы	1	2	3	4	5	6	Сумм. Проблем
1. Квалификация промоутеров и консультантов	Х	1	1	1	1	1	5
2. Опаздывание   с разработкой  нового  продукта	1	Х	1	1	1	1	5
3. Незаконные подделки   товаров	1	1	Х	1	1	0	4
4. Недооценка   конкурентов	2	2	2	Х	0	1	7
5.Поведение  организации в новых геополитических условиях	2	1	2	2	Х	2	9
6. Проблема ухода  кадров  в другие организации	1	2	1	1	1	Х	6

 

 

По данным матрицы взаимного влияния проблем  видно, что ключевой проблемой является геополитические особенности регионов. Она занимает самое большое место  в проблемах организации и требует максимального обращения на нее внимания.

Проблема	Критерии  оценки				Итого
	Необходимость разрешения проблем	Ценность  ожидаемого результата	Возможность решения проблемы	Наличие ресурсов
1	3	4	3	3	13
2	5	5	3	4	17
3	5	5	3	5	18
4	5	5	4	4	18
5	5	5	4	4	18
6	5	5	4	4	18

 

 

IV Проблема исследования 

4.1 Актуальность исследования  проблемы.

На сегодняшний  момент в мире сложилась такая  ситуация, если не побеждаешь ты, то побеждают  тебя. В связи с этим остро стоит  проблема захвата экономически важных регионов, кто первый успевает, тот соответственно и «срывает весь куш». В мире большое количество огромных фирм, которые делят между собой сегменты рынка. Мне бы хотелось рассмотреть на примере компании P&G, каким образом она может справиться с данной проблемой, став в последнее десятилетие наиболее актуальной среди компаний. Ведь в каждом регионе свои порядки, законы и особенности. Рассмотрим наиболее не занятые регионы мирового рынка – это бывший Советский Союз вместе со странами Восточной Европы и Китай, которые в период правления Советской власти меньше всего подверглись капиталистической политики.

СССР  и европейские  страны.

В течение  середины и конца 1980-х годов руководители P&G с большим интересом следили за растущим народным движением за либеральные экономические реформы в коммунистических странах Центральной и Восточной Европы. Польша, Венгрия, Чехословакия и прибалтийские республики – Латвия, Эстония и Литва – осторожно осваивали либеральную экономическую политику, в том числе частную собственность и сводное предпринимательство. Даже Советский Союз охотно приветствовал небольшие капиталистические эксперименты.

Многие  западные компании испытывали сильное  искушение проникнуть в этот регион. Весь этот регион в целом охватывал 400 миллионов человек, приблизительно столько же, сколько проживало в Западной Европе. Жители его не имели высоких личных доходов, но были хорошо образованны и интересовались западной культурой и товарами. Большую часть населения можно было охватить при помощи телевизионной рекламы на национальном телевидении. Местные конкуренты представляли собой минимальную опасность, предлагая продукты значительно худшего качества и не располагая достаточными навыками маркетинга и рекламы. Однако и риск для западных компаний при выходе на этот рынок был так же очевиден: местная валюта не конвертировалась в доллары, инфраструктуры для дистрибуции и розничной продажи потребительских товаров практически не существовало, а проведение либерального политического курса могло легко быть изменено или даже пойти вспять.

Для P&G в особенности перспектива конкуренции в Центральной и Восточной Европе ставила множество вопросов, главным из которых был вопрос о том, как сделать так, чтобы компания не только победила, но и надолго удержала эту победу в регионе, переживающем стремительные политические и экономические преобразования. 

Китайский рынок.

Более чем миллиардное население. Рынок, заполненный потенциальными покупателями – хорошо образованными, к тому же имеющими широкий доступ к телевидению. Западные конкуренты все еще в ожидании стоят у границы. Местные конкуренты – в основном мелкие компании, плохо владеющие приемами маркетинга. В конце 1980-х P&G начала одну из крупнейших и важнейших акций в истории компании: вышла на рынок Китая.

Риск  был существенным. В стране все еще правили коммунисты (в отличие от России и Восточной Европы в тот момент, когда P&G начинала там работать), и было неясно, действительно ли правящий режим готов к либерализации китайской экономики. Более того, P&G в то время еще только пыталась завоевать прочные позиции в этом регионе: к 1985 году компания вела полномасштабные операции только в одной восточноазиатской стране – Японии. Китай, конечно, сильно отличался от Японии. Прежде всего, это был «монолит» с огромной долей сельского населения, очень бедного по западным стандартам и привыкшего жить в условиях жесткого государственного управления, в качестве частной собственности довольствуясь «лишь железной миской для риса». Очень многое было здесь неизвестным и неопределенным, и казалось, что сама история предостерегает против этой затеи. Столетиями западные купцы, а потом многонациональные корпорации пытались проникнуть на этот рынок, но для большинства из них задача оказалась непосильной.