Кадровая политика на примере НК ЮКОС

Превентивная  кадровая  политика.

      В  подлинном  смысле  слова  о  превентивной  КП  можно  говорить  лишь  тогда,  когда  руководство  фирмы  (предприятия)  имеет  обоснованные  прогнозы  развития  ситуации.  При  этом  организация,  характеризующаяся  наличием  превентивной  КП,  не  имеет  средств  для  влияния  на  наличную  ситуацию.  Работники  кадровой  службы  подобных  предприятий  располагают  как  средствами  диагностики  персонала,  так  и  методикой  прогнозирования  кадровой  ситуации  на  среднесрочный период.  Программа развития  организации основывается  на  краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах,  как в качественном,  так и в количественном  отношениях.  В ней также обычно представлены  задачи  по  развитию  персонала.  Основная  проблема  таких организаций – разработка  целевых кадровых  программ. 

Активная  кадровая  политика.

      Если  руководство  имеет  не  только  прогноз,  но  и  средства  воздействия  на  ситуацию,  а  кадровая  служба  способна  разработать целевые кадровые  программы,  а также осуществлять  регулярный  мониторинг  ситуации  и корректировать  исполнение  программ  в соответствии  с параметрами внешней и внутренней  среды,  то  можно говорить  о  наличии  в  данной  организации  активной  кадровой  политики.

В  основе  активной  КП  лежит:

1. снабжение  организации  квалифицированной  рабочей  силой;
2. дальнейшее  развитие  кадров  в  рамках  организации;
3. закрепление  КП  или  ее  стабилизация.

     С точки зрения  механизмов,  которые используются  руководством  организации,  можно выделить  два вида  активной  кадровой  политики – рациональную  и авантюристическую.

     При  рациональной  КП  руководство  предприятия  имеет  как  качественный  диагноз,  так  и  обоснованный  прогноз  развития  ситуации  и  располагает  средствами  для  влияния  на  нее.  Кадровая  служба  предприятия  располагает  не только  средствами  диагностики  персонала,  но  и  методами  прогнозирования  кадровой  ситуации  на среднесрочный и долгосрочный  периоды.  В программах  развития  организации содержатся  краткосрочный,  среднесрочный и долгосрочный  прогнозы  потребности в кадрах  (качественной  и количественной).  Кроме того,  составной частью  плана является  программа  кадровой  работы  с  вариантами  ее  реализации.

     Рациональная  КП  предполагает:

1. возможность  реализации  внутри  организации  мобильной  стратегии  управления  персоналом  с  учетом  осуществления  нескольких  проектов  или  направлений  деятельности;
2. гибкие  формы  включения  специалистов  для  решения  тех  задач,  характерных  для  определенной  стадии  реализации  проекта,  которые  именно  эти  специалисты  могут  решать  максимально  эффективно.

      Такой  подход  предполагает  постоянную  смену состава исполнителей,  которая зависит от  перехода  организации с одной стадии  развития  на  другую,  и позволяет выстраивать долгосрочные  траектории  карьеры для сотрудников.

      При  авантюристической  кадровой  политике  руководство  предприятия  не  имеет  качественного  диагноза,  обоснованного  прогноза  развития  ситуации,  но  стремится  влиять  на  нее.  Кадровая  служба  предприятия,  как  правило,  не  располагает  средствами  прогнозирования  кадровой  ситуации  и  диагностики  персонала,  однако  в программу развития  предприятия включены  планы кадровой  работы,  зачастую  ориентированные на  достижение  целей,  важных  для развития  предприятия,  но  не  проанализированных  с точки зрения  изменения ситуации.  План  работы  с  персоналом  в  таком  случае  строится  на  достаточно  эмоциональном,  мало  аргументированном,  хотя  и  верном  представлении  о  целях  работы  с  персоналом.

      Проблемы  при  реализации  подобной  КП  могут  возникнуть  в  том  случае,  если усилится  влияние факторов,  которые ранее не  включались  в рассмотрение,  что приведет  к резкому изменению ситуации,  например,  при существенном  изменении рынка,  появлении нового  товара,  который может вытеснить имеющийся сейчас  у предприятия. 

Открытая  кадровая  политика.

      Открытая  КП  характеризуется  тем,  что  организация  прозрачна  для  потенциальных  сотрудников  на  любом  структурном  уровне.  Новый  сотрудник  может  начать  работать  как  с  самой  низовой  должности,  так  и  с  должности  на  уровне  высшего  руководства.  В  предельном  случае  такая  организация  готова  принять  на  работу  любого  специалиста,  если  он  обладает  соответствующей  квалификацией,  без  учета  опыта  работы  в  этой  или  родственных ей  организациях.  Такой тип КП  характерен  для современных телекоммуникационных  компаний  или автомобильных концернов,  которые готовы  «покупать»  людей на  любые должностные уровни  независимо  от  того,  работали  ли  они ранее в подобных  организациях.  КП  открытого  типа  может  быть  адекватна  для  новых  организаций,  ведущих  агрессивную  политику  завоевания  рынка,  ориентированных  на  быстрый  рост  и  стремительный  выход  на  передовые  позиции  в  своей  отрасли. 

Закрытая  кадровая  политика.

      Закрытая  КП  характеризуется  тем,  что  организация  ориентируется  на  включение  в  свой  состав  нового  персонала  только  с  низшего  должностного  уровня,  а  замещение  вакансий  высших  должностных  позиций  происходит  только  из  числа сотрудников организации.  КП  закрытого типа  характерна  для компаний,  ориентированный на  создание  определенной  корпоративной атмосферы,  формирование  особого духа  причастности,  а также,  возможно,  работающих  в условиях  дефицита  кадровых  ресурсов.

      Сравнение  этих  двух  типов  КП  по  основным  кадровым  процессам  иллюстрируется  табл. 1  (Приложение  1).

      В  таблице  были  использованы  такие  кадровые  процессы,  как  набор  персонала,  адаптация,  обучение  и  развитие  персонала  и  т.д.  Чтобы  иметь  более  полное  представление  о  кадровой  работе,  рассмотрим  некоторые  из  них  подробнее. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.2.  КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА  ОСНОВНЫХ  ПОЛОЖЕНИЙ СОДЕРЖАНИЯ  КАДРОВОЙ  ПОЛИТИКИ

Планирование  персонала

      Очевидно,  что  планирование  потребности  в  персонале – часть  общего  процесса  планирования  в  организации.  В  конечном  итоге  успешное  кадровое  планирование  основывается  на  знании  ответов  на  следующие  вопросы:

1. сколько  работников,  какой  квалификации,  когда  и  где  потребуется;
2. каким  образом  можно  привлечь  нужный  и  сократить  или  оптимизировать  использование  излишнего  персонала;
3. как  лучше  использовать  персонал  в  соответствии  с  его  способностями,  умениями  и  внутренней мотивацией;
4. каким  образом  обеспечить  условия  для  развития  персонала;
5. каких  затрат  потребуют  запланированные  мероприятия.

      Оценка  потребности  организации  в  персонале  может  носить  количественный  и  качественный  характер.

      Определить  необходимую  численность  рабочих  и  их  профессиональный  и  квалификационный  состав  позволяют:  1.  производственная  программа;  2.  нормы  выработки;  3.  планируемый  рост  повышения  производительности  труда  и  4)  структура  работ.

      Расчет  численности  персонала  может  быть  текущим  или  оперативным  и  долговременным  или  перспективным.

Набор  персонала

      Процесс  набора  кадров  состоит  из  следующих  этапов:

1. определение  требований – точное  определение  того,  кого  вы  хотите  найти,  путем  анализа  работы,  подготовки  описания  этой  работы,  т.е.  должностной  инструкции  и  определение  сроков  и  условий  найма;
2. определение  основных  источников  поступления  кандидатов  (объявления  в  газетах,  рекрутинговые  фирмы  и  т.д.);
3. выбор  методик  отсеивания  кандидатов,  собеседования  и  тестирования;
4. введение  в  должность / адаптация – обеспечение  того,  чтобы  новые  работники  органично  вписались  в  конкретный  трудовой  коллектив  и  организацию  в  целом.⁽

      При  наборе  новых  сотрудников  необходимо:

1. четко  определить  требования  к  данной  работе  путем  тщательного  анализа  задач  и  предполагаемой  ответственности;
2. составить  описание  функций  и  список  требуемых  качеств  кандидата;
3. принять  решение  о  внутреннем  или  внешнем  наборе  кадров  (т.е.  внутри  организации  или  на  «рынке  труда»);
4. сделать  выбор  из  полученных  заявок  и  договориться  о  встречах  и  собеседованиях;
5. сделать  выбор  кандидата  на  основе  результатов  собеседований,  тестов  и  рекомендаций.⁽

Адаптация  персонала

      Адаптация – процесс  активного  приспособления  человека  к  новой  среде.  В контексте включения сотрудника  в организацию это означает,  что происходят  интенсивное знакомство  сотрудника  с деятельностью и организацией  и  изменение  собственного  поведения  в  соответствии  с  требованиями  новой  среды.

      Процедуры  адаптации  персонала  призваны  облегчить  вхождение  новых  сотрудников  в  жизнь  организации.  Практика  показывает,  что  90%  людей,  уволившихся  с  работы  в  течение  первого  года,  приняли  это  решение  уже  в  первый  день  своего  пребывания  в  новой  организации.  Как  правило,  новичок  в  организации  сталкивается  с  большим  количеством  трудностей,  основная  масса  которых  порождается  именно  отсутствием  информации  о  порядке  работы,  месте  расположения,  особенностях  коллег  и  т.д.  И  специальная  процедура  введения  нового  сотрудника  в  организацию  может  способствовать  снятию  большего  количества  проблем,  возникающих  в  начале  работы. 

      Условно  процесс  адаптации  можно  разделить  на  четыре  этапа:

1. оценка  уровня  подготовленности  новичка  необходима  для  разработки  наиболее  эффективной  программы  адаптации;
2. ориентация – практическое  знакомство  нового  работника  со  своими  обязанностями  и  требованиями,  которые  к  нему  предъявляются  со  стороны  организации; 
3. действенная  адаптация.  Этап  состоит  в  собственно  приспособлении  новичка  к  своему  статусу  и  значительной  степени  обусловливается  его включением  в межличностные отношения с коллегами.
4. функционирование.  Этим  этапом  завершается  процесс  адаптации,  он  характеризуется  постепенным  преодолением  производственных  и  межличностных  проблем  и  переходом  к  стабильной  работе.⁽

      Особо  следует  обговорить  роль  непосредственного  руководителя  в  осуществлении  программы  адаптации  новичка,  т.к.  именно  оценка  руководителем  работы  новичка  в  первый  период  является  тем  механизмом  обратной  связи,  который  позволит  сотруднику  начать  для  себя  процесс  «инвентаризации»  корпоративных  ценностей.  Целесообразно  проводить  собеседования  с  новичком  в  течение  первой  недели  и  по  окончании  одного  месяца  работы. 

      В  последнее  время  все  большее  признание  завоевывает  так  называемый  «интервал-тренинг»,  признанный  в  Европе  наилучшей  методикой  для  безболезненного  «врабатывания»  нового  человека  в  его  обязанности.  Интервал-тренинг  проходит  примерно  по  следующей  программной  схеме:

      1 неделя:  информационная  «экскурсия»  по  необходимым  для  дальнейшей  работы  нового  сотрудника  отделам  и  службам;  посещение  всех  руководителей  предприятия  для  информационных  бесед;

      2 (3)  неделя:  сопровождение и наблюдение  за  работой молодого  (опытного)  сотрудника,  который  хорошо  исполняет  свои  обязанности;

      4  неделя:  сопровождающая  работа  с руководителей отдела  или его заместителем;

      5  неделя:  обслуживание  телефонных  заказов и обработка рекламаций;

      6 неделя:  сопровождение и  наблюдение  за  работой опытного  сотрудника  с клиентами;

      7-10 недели:  замещение больного  или находящегося  в отпуске сотрудника  соответствующей специальности;