Кадровая политика на примере НК ЮКОС

      Программирование.  Цель – разработка  программ,  путей достижения  целей кадровой  работы,  конкретизированных  с учетом  условий нынешних  и возможных изменений ситуации.  Необходимо  построить систему процедур  и мероприятий по  достижению  целей,  своего  рода  кадровых  технологий,  закрепленных  в  документах,  формах,  и  обязательно  с  учетом  как  нынешнего  состояния,  так  и  возможностей  изменений.  Существенный  параметр,  оказывающий  влияние  на  разработку  таких  программ, - представление  о  приемлемых  инструментах  и  способах  воздействия,  и  согласование  с  ценностями  организации.  Например,  в  ситуации  закрытой  кадровой  политики  нелогично  разрабатывать  и  использовать  программы  интенсивного  набора  персонала  через  кадровые  агентства,  средства  массовой  информации.  В  этом  случае  при  наборе  важно  обращать  внимание  на  знакомых  своих  сотрудников,  учащихся  корпоративных  учебных  заведений.  Для  корпоративной  культуры,  основанной  на  «семейных  ценностях»,  при  наборе  персонала представляется  нецелесообразным  использование строгих психологических тестов.  Скорее  в данном  случае  следует уделять большее внимание  процедурам  собеседований,  групповым мероприятиям  и моделированию реальных  производственных  ситуаций.

      Мониторинг  персонала.  Цель – разработка  процедур  диагностики и прогнозирования кадровой  ситуации.  На  данном  этапе важно определить  существенные  индикаторы  состояния кадрового потенциала,  а также разработать комплексную  программу  постоянной  диагностики  и  развития  умений  и  навыков  работников.  Кроме  того,  целесообразно  разработать  и  внедрить  методику  оценки  эффективности  кадровых  программ.

      Для  предприятий,  осуществляющих  мониторинг  персонала  на  постоянной  основе,  множество  отдельных  программ  кадровой  работы  (по  крайней  мере,  такие,  как  оценка  и  аттестация,  планирование карьеры,  поддержание  благоприятного  социально-психологического  климата)  могут  быть  включены  в  единую систему внутренне связанных между собой программ.  В рамках  подобной  мега-программы в организации могут быть  решены  не  только  кадровые  задачи,  но  и реализованы способы диагностики управленческой  ситуации,  практически отработаны  способы  принятия  и  осуществления  управленческих  решений.  В  этом  случае  кадровая  политика  организации  предстает  как  инструмент  управления  предприятием.⁽ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2.  КАДРОВЫЕ  МЕРОПРИЯТИЯ  И  КАДРОВАЯ  СТРАТЕГИЯ

      Известно,  что  в  становлении  системы  стратегического  менеджмента  можно  выделить  четыре  основные  фазы:

1. хаотическое  реагирование  на  постоянные  изменения  во  внешней  среде;
2. стратегическое  планирование  в  узком  смысле – предвидение  новых  осложнений  во  внешних  условиях  деятельности  организации  и  разработка  заранее  стратегий  ответных  действий  (исходное  предположение:  новая  стратегия  должна  основываться  на  использовании  имеющихся  сильных  и  нивелировании  слабых  сторон  организации);
3. управление  стратегическими  возможностями – выявление  внутреннего  потенциала  организации  для  адаптации  в  быстро  меняющейся  среде  (прогнозируется  не  только  будущие  проблемы  и  пути  их  решения,  но  и  уровень  профессиональной  компетентности,  необходимый  персоналу  организации  для  успеха  в  будущем);
4. управление  стратегическими  задачами  в  реальном  масштабе  времени – разработка  и  реализация  постоянно  корректирующейся  программы.

      В  зависимости  от  фазы  менеджмента,  практикуемого  в организации,  а также уровня  планирования  можно выделить  кадровые  программы разного типа,  ориентированные на  решение оперативных,  тактических или стратегических  задач.  Программы включают  в себя  различные кадровые  мероприятия,  отдельные  направления  работы  и  проекты,  направленные  на  повышение  качества  персонала,  развитие  его  способности  решать  задачи,  диктуемые  этапом  развития  организации.

      Рассмотрим  основные  кадровые  мероприятия  в  зависимости  от  типа  стратегии  организации  (стадии  развития  организации)  и  уровня  планирования.  Для  открытой  и  закрытой  кадровой  политики  будут  адекватны  разного  типа  мероприятия  по  удовлетворению  единых  по  сути  кадровых  потребностей  (Приложение  2.).

      Безусловно,  содержание  кадровых  программ,  описанных  выше,  определяется  и  представлением  о  траектории  развития  организации  в  целом,  и  тем  целевым  выбором,  который  обычно  делают  собственники  или  высшее  руководство. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.3.  УСЛОВИЯ РАЗРАБОТКИ  КАДРОВОЙ  ПОЛИТИКИ

      На  кадровую  политику  в  целом,  содержание  и  специфику  конкретных  программ  и  кадровых  мероприятий  влияют  факторы  двух  типов:  внешние  по  отношению  к  организации  и  внутренние.  Факторы  внешней  среды могут быть  объединены  в   две группы:  1.  нормативные ограничения;  2.  ситуация  на  рынке труда.  Например,  присутствие в нормах  некоторых стран запретов  на  применение  тестов  при приеме  на  работу  вынуждает сотрудников служб  управления  персоналом  быть  очень изобретательными  в проектировании  программ  отбора  и ориентации  персонала.

      Ориентируясь  на  учет  ситуации  на  рынке  труда,  необходимо  проанализировать  наличие  конкуренции,  источники  комплектования,  структурный  и  профессиональный  состав  свободной  рабочей  силы.

      Важно  получить  представление  о  профессиональных  и  общественных  объединениях,  в  которые  так  или  иначе  вовлечены  работники  или  кандидаты  на  работу.  Стратегию  деятельности  подобных  объединений,  их  традиции  и  приоритеты  в  средствах  борьбы  следует  учитывать  для  создания  и  реализации  эффективных  кадровых  программ.

      Наиболее  значимыми  представляются  следующие  факторы:

1. цели  предприятия,  их  временная  перспектива  и  степень  проработанности.  Так,  например,  организации,  нацеленной  на  быстрое  получение  прибыли  и  затем  сворачивание  работы,  требуются  совершенно  иные  профессионалы  по  сравнению  с  предприятием,  ориентированным  на  постепенное развертывание крупного  производства  со  множеством  филиалов;
2. стиль  управления,  закрепленный  в  том  числе  и  в  структуре  организации.  Сравнение  организации,  построенной  жестко  централизованным  образом,  организации,  предпочитающей  принцип  децентрализации,  показывает,  что  им  требуется  различный  состав  профессионалов;
3. условия  труда.  Привлекают   или  отталкивают  людей  такие  характеристики  работ,  как:
1. степень  требуемых  физических  или  психических  усилий;
2. степень  вредности  работы  для здоровья;
3. месторасположение  рабочих  мест;
4. продолжительность  и  структурированность  работы;
5. взаимодействие  с  другими  людьми  во  время  работы;
6. степень  свободы  при  решении  задач;
7. понимание  и  принятие  цели  организации.

Как  правило,  наличие  даже  небольшого  числа  не  привлекательных  для  работников  задач  требует  от  менеджера  по  персоналу  создания  специальных  программ  привлечения  и  удержания  сотрудников  в  организации;

4. качественные  характеристики  трудового  коллектива.  Так,  работа  в  составе  успешного  коллектива  может  быть  дополнительным  стимулом,  способствующим  стабильной  продуктивной  работе  и  удовлетворенности  трудом;
5. стиль  руководства.  Независимо  от  стиля  руководства,  предпочитаемого  конкретным  менеджером,  важны  следующие  его  цели:
1. максимальное  включение  мастерства  и  опыта  каждого  сотрудника;
2. обеспечение  конструктивного  взаимодействия  членов  группы;
3. получение  адекватной  информации  о  работниках,  способствующей  формулированию  целей,  задач  кадровой  политики  в  программах  организации.⁽

Глава  3:  КАДРОВАЯ  ПОЛИТИКА  НК  ЮКОС

      В  качестве  примера  мне  бы  хотелось  рассмотреть  кадровую  политику  фирмы  НК  ЮКОС.

      Компания  создана  9 лет  назад – в  1993 году.  Она  объединила  крупнейшее  нефтедобывающее  предприятие  «Юганскнефтегаз»,  расположенное  в  Ханты-Мансийском  автономном  округе,  три  нефтеперерабатывающих  завода  в  Самарской  области  и  предприятия  сбыта  нефтепродуктов  в  8  регионах  России.  В  1995  году  в  состав  ЮКОСа  вошло  объединение  «Самаранефтегаз»,  новые  сбытовые  предприятия,  ряд  НИИ.  В  конце  1997 года  ЮКОС,  заплатив  свыше  $1 млрд.,  стал  владельцем  контрольного  пакета  акций  Восточной  нефтяной  компании,  объединяющей  12  предприятий  в  центре  Сибири.  В  2000 году  ЮКОС  приобрел  68%  акций  Восточно-Сибирской  нефтегазовой  компании,  разрабатывающей  перспективнейший  Юрубченский  участок   Юрубчено-Тохомской  нефте-газоносной  зоны  в  Красноярском  крае.  В  2000 году  ЮКОЛС  стал  владельцем  Ангарской  нефтехимической  компании  в  Иркутской  области.

      НК  ЮКОС  сегодня:

• 110 000  высокопрофессиональных  сотрудников;
• 1,16 млн. баррелей  (около 160 тыс. тонн)  нефти  в  сутки  или  58,07 млн. тонн  добытой  нефти  в  2001 году;
• 29 млн. тонн  переработанной  нефти в 2001 году;
• 12,581 млрд.  баррелей  нефти и 4,49  триллиона кубических  футов газа  доказанных  запасов,  согласно  данным  аудиторской оценки,  проведенной компанией DeGolyer&MacNaughton  в соответствии  с требованиями  SPE;
• $300 млн. дивидендов  по  итогам  2000 года  и $500 млн.  дивидендов  по  итогам  2001 года.

В  планах  компании:

годовая  добыча  нефти  в  75-80 млн. тонн,  газа  в  объеме  15 млрд.  кубометров,  производство  13 млрд.  КВт/час  электроэнергии,  1600 фирменных  АЗС  в  России – именно  таким  видит  ЮКОС  руководство  предприятия  в  2005 году. 
 

      Теперь  рассмотрим  кадровую  политику  ЮКОСа.

      В  первую  очередь  следует  отметить,  что  руководство  фирмы  считает,  что  своими  достижениями  ЮКОС  обязан  именно  своим  работникам – профессионалам,  именно  их  ценит  выше  всего.

      Главный  принцип  кадровой  политики - эффективный  труд,  личный  вклад  каждого  в  общее  дело  должны  достойно  оцениваться. 

      Приходящих  на  работу  вчерашних  выпускников  вузов  и  профессиональных  училищ  сотрудники  фирмы  сразу  окружают  заботой  и  вниманием.    Ведь  от  того,  кем  они  станут,  зависит  будущее  компании.  Специально  для  них  существует  программа  «молодой  специалист»,  ориентированная  на  адаптацию  молодых  сотрудников  к  новой  для  них  обстановке,  на  их  обучение  и  развитие.  Для  работников  среднего  и  низшего  звена  организован  институт  «мобильного  персонала» - ротации  наиболее  перспективных  сотрудников,  «пробующихся»  на  разных  участках  работы.  А  те  из  них,  кто  обладает  потенциалом  лидера,  целенаправленно готовятся  на  повышение  в  рамках  программы  «кадровый  резерв».

      И,  конечно,  фирма  не  забывает  ветеранов,  тех,  кто  десятки  лет  назад  создавал  основу  будущего  ЮКОСа.  Благодаря  масштабному  социальному  проекту  компании –  программе  «Ветеран» - 40 тысяч  работников,  отдавших  многие  годы  жизни  нефтяному  Северу,  смогут  переехать  на  постоянное  жительство  в  регионы  с  более  благоприятные  климатом.

      Как  отмечают  специалисты,  сегодня  с  уверенностью  можно  говорить,  что  в  ЮКОСе  сложился  уникальный  интернациональный  коллектив  профессионалов.  Опыт  международных  корпораций,  привнесенный  в  компанию  менеджерами  ведущих  западных  фирм,  в  сочетании  с  профессионализмом  и  энергией  российских сотрудников  делают  ЮКОС  одной  из  самых  прогрессивных  российских  компаний.

      В  области  управления  персоналом  ЮКОС  решает  следующие  задачи:

• создание  рабочей  обстановки,  основанной  на  открытости  и  взаимном  уважении  и  способствующей  раскрытию  способностей  каждого  сотрудника;
• развитие  системы  мотивации  персонала,  позволяющей  каждому  сотруднику  рассчитывать  на  карьерный  рост  и  вознаграждение,  соответствующие  его  профессиональному  уровню  и  личному  вкладу  в  дело компании;
• социальная  защита  сотрудников;
• предоставление  сотрудникам  возможности  обучения  и  повышения  квалификации.