Кадровая политика на примере НК ЮКОС

      11 неделя:  передача  в руки  нового  сотрудника  всех  дел по  его участку;

      12 неделя:  подведение  итогов  периода испытательного  срока.⁽ 

Обучение  и  развитие  персонала 
Рассматривая  важность  процесса  непрерывного  образования  в  целом,  необходимо  иметь  в  виду,  что  эффективность  процесса  обучения  зависит  от  успешности  каждого  отдельного  учебного  мероприятия.  Для  того,  чтобы  учебные  мероприятия  проходили  более  успешно,  важно  достаточно  точно  представлять:

1. цели  и  тип  программы  обучения;
2. особенности  коммуникативного  процесса  слушателей  и  преподавателей;
3. специфику  деятельности  преподавателя,  работающего  со  взрослой  аудиторией;
4. отличительные  параметры  самой  аудитории  взрослых.

      Можно  выделить  два  типа  целей  учебных  занятий  в  рамках  программ  последипломного  образования:  1.  передачу  знаний  и  2.  формирование  определенного  арсенала  умений,  а  также  развитие  потенциала  работников.  Соответственно,  можно  говорить  о  двух  разных  типах  учебных  программ – «сохраняющих»  и  «инновационных».

      Целью  «сохраняющего»  обучения  является  усвоение  фиксированных  взглядов,  методов  и  правил  для  того,  чтобы  эффективно  работать  в  известных  и  повторяющихся  ситуациях,  для  развития  способностей  обучаемых  решать  те  проблемы,  которые  актуальны.

      «Инновационное» обучение  ориентировано на  перспективу,  подготовку  организации к работе  в новых условиях.  Причем  разработке  инновационных обучающих программ  должен  предшествовать  прогноз потребности организации в изменении профессионально-кадрового потенциала,  исходя  из  соответствующих изменений во  внешней среде,  в технологии  деятельности  и системе управления.

      Планирование  программ  подготовки – составная  часть  общего  планирования  трудовых  ресурсов  наряду  с  расчетом  потребности  в  персонале,  составлением  планов  набора,  планированием  карьеры.

      Исследователи  выделяют  две  основные  современные  модели  подготовки  рабочих  кадров:

1. обучение  без  отрыва  от  работы.  Теоретический  курс  в  профессионально-технической  школе  и  практическая  подготовка  на  предприятии;
2. обучение  с  отрывом  от  работы  в  специализированных  профессионально-технических  учебных  заведениях  и  центрах  подготовки  кадров.

      Обучение  персонала  является  прибыльным  капиталовложением,  что  легко  доказать,  взяв  в  качестве  примера  расходы  на  обучение  персонала  известных  американских  фирм.  Так  в  80-х годах  расходы  на  внутрифирменную  подготовку  кадров  составили  (суммы  даны  без  учета  зарплаты  работников,  проходивших обучение,  если  их  учесть,  суммы  почти  удвоятся):

      IBM – 750 млн. долл.  (5 % затрат на оплату труда);

      «Дженерал  электрик» - 260 млн. долл.  (2 %);

      «Ксерокс» - 257 млн. долл.  (4 %);

      «Текас  инструментс» - 45 млн. долл.  (3,5 %);

      «Моторолла» - 42 млн. долл.  (2,6 %).

      В  среднем  по  программам  подготовки  фирмы  США  тратят  263 долл.  на  одного  работника.  В  целом  затраты  на  внутрифирменное  обучение  вполне  сопоставимы  с  затратами  на  государственные  и  частные  школы – примерно  350 млрд. долл.⁽

Аттестация  персонала

      Аттестация  персонала – кадровые  мероприятия,  призванные  оценить  соответствие  уровня  труда,  качеств  и  потенциала  личности  требованиям  выполняемой  деятельности.  Главное ее  назначение – не  контроль  исполнения  (хотя  это тоже  очень важно),  а выявление резервов  повышения уровня  отдачи  работника.

      Функции  по  проведению  аттестации  распределяются  между  линейными  руководителями  и  менеджерами  по  персоналу.

      С  учетом  целей  аттестации  можно  говорить  о  двух  ее  составных  частях:  оценке  труда  и  оценке  персонала.

1. Оценка  труда  направлена  на  сопоставление  содержания,  качества  и  объема  фактического  труда  с  планируемым  результатом  труда,  который  представлен  в  технологических  картах,  планах  и  программах  работы  предприятия.  Оценка  труда  дает  возможность  оценить  количество,  качество  и  интенсивность  труда.
2. Оценка  персонала  позволяет  изучить  степень  подготовленности  работника  к  выполнению  именно  того  вида  деятельности,  которым  он  занимается,  а  также  выявить  уровень  его  потенциальных  возможностей  для  оценки  перспектив  роста.

      Аттестация  проводится  в  несколько  этапов:  подготовка,  сама  аттестация  и  подведение  итогов.

Мотивация  и  стимулирование

      Под  мотивами  понимают  активные  движущие  силы,  определяющие  поведение  людей.  Поведение  человека  всегда  мотивировано.  Это  может  быть  упорная  работа,  с  воодушевлением  и  энтузиазмом,  а  может  быть  уклонение  от  нее  «в знак  протеста».  Поведение  может  иметь  любые  другие  формы  проявления,  однако  всегда  следует  искать  мотив  поведения.                                                                                       Мотивировать  сотрудников – значит  затронуть  их  важные  интересы,  дать  им  шанс  реализоваться  в  процессе  труда.⁽

      Стимулирование  труда – способ  вознаграждения  работников  за  участие  в  производстве,  основанный  на  сопоставлении  эффективности  труда  и  требований  технологии.  Однако  здесь  перед  нами  встает  существенная  проблема  в  области  управления  производством,  а  именно значительное  опережение  темпов  роста  заработной  платы  над  темпами  роста  производительности  труда,  что  приводит  к  снижению  стимулирующей  силы  заработной  платы.  Система оплаты  должна  создавать у людей чувство уверенности и защищенности,  включать  действенные средства  стимулирования  и мотивации,  обеспечивать  процесс воспроизводства затраченной энергии. 

      Структура  заработной  платы  включает:  1.  базовые  ставки;  2.  премиальные  (дополнительные  выплаты);  3.  социальные программы.

      Надо,  однако,  заметить,  что  человеческая  психика  устроена  достаточно  сложно,  и  деньги  не  всегда  являются  главным  стимулом,  заставляющим  людей  работать.⁽  Поэтому,  средством мотивации могут служить не  только  деньги,  но  и все,  что способствует  укреплению  у человека  чувства самоуважения. 

      Определенные  результаты  может  дать  использование  так  называемой  патерналистской  стратегии  особенно  в  сочетании  с  патриотизмом,  когда  общность  судьбы  предприятия  и  работников  закладывается  в  общую  философию  фирмы  и  воплощается  во  всех  аспектах  деятельности  предприятия  и  работы  с  персоналом.  Очень  важным  условием  успешности  такой  стратегии  стимулирования  служит  открытость и  доверительность  в  отношениях  между  руководством  и  работниками:  постоянное  и  точное  информирование  о  производственно-экономической  ситуации,  складывающейся  на  предприятии,  об  изменениях  в  соответствующих  секторах  рынка,  об  ожидаемых  перспективах,  намечаемых  действиях,  успешности  их  реализации.

      На  производительность  труда  активно  влияют  следующие  факторы,  расположенные  в  порядке  убывания  их  значения:

• возможность  продвижения  по  службе;
• повышение  заработка;
• оплата  труда  за  результаты;
• одобрение  хорошо  выполненной  работы;
• работа,  позволяющая  развивать  свои  способности;
• сложная  работа;
• работа,  позволяющая  самостоятельно  принимать  решения;
• высокая  степень  ответственности;
• интересная  работа;
• работа,  требующая  творчества.

Привлекательность  работы  определяется  следующими  факторами:

• на  работе  не  надо  делать  больших  усилий;
• в  ней  нет  стрессов;
• удобное  расположение;
• работа  не  грязная  без  шума;
• работа  с  людьми,  которые  нравятся;
• хорошие  отношения  с  начальником;
• хорошая  информированность  о  работе;
• гибкое  время  работы;
• дополнительные  льготы;
• справедливое  распределение  работы.

Следует  отметить,  что  в  коллективе  факторы  могут  быть  расположены  в  другой  последовательности  и,  кроме  того,  управляющими  могут  выступать  и  другие  факторы.  Отделам  кадров,  таким  образом,  целесообразно  провести  собственные  исследования  для  того,  чтобы  установить  шкалу  иерархии  факторов,  действующих  в  коллективе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава  2:  КАДРОВАЯ  ПОЛИТИКА  ОРГАНИЗАЦИИ

2.1.  ЭТАПЫ   ПРОЕКТИРОВАНИЯ  КП

      В  условиях  рыночной  экономики  один  из  решающих  факторов  эффективности  и  конкурентоспособности  предприятия – обеспечение  высокого  качества  кадрового  потенциала.  При  этом  необходимо  иметь  в  виду,  что  работа  с  персоналом  не  начинается  с  вакансии  и  не  заканчивается  приемом  на  работу.  Процесс  работы  с  персоналом  должен  быть  построен  так,  чтобы  кратчайшим  путем  приходить  к  желаемому  результату  в  отношении  любого  вопроса  или  проблемы  в  кадровой  сфере.  Так,  в  ходе  формирования  кадровой  политики,  в  идеальном  случае,  необходимо  согласование  следующих  аспектов:

1. разработка  общих  принципов  кадровой  политики,  определение  приоритетов  целей;
2. организационно-штатная  политика – планирование  потребности  в  трудовых  ресурсах,  формирование  структуры  и  штата,  назначение,  создание  резерва,  перемещение;
3. информационная  политика – создание  и  поддержка  системы  движения  кадровой  информации;
4. финансовая  политика – формулирование  принципов  распределения  средств,  обеспечение  эффективной  системы  стимулирования  труда;
5. политика  развития  персонала – обеспечение  программы  развития,  профориентация  и  адаптация  сотрудников,  планирование  индивидуального  продвижения,  формирование  команд,  профессиональная  подготовка,  и  повышение  квалификации;
6. оценка  результатов  деятельности – анализ  соответствия  кадровой  политики  и  стратегии  организации,  выявление  проблем  в  кадровой  работе,  оценка  кадрового  потенциала  (центр  оценки  и  другие  методы  оценки  эффективности  деятельности).

      Рассмотрим  процесс  формирования  кадровой  политики  в  организации.  Так,  у  части  уже  давно  функционирующих  организаций  (на  отечественном  рынке  это  свойственно  предприятиям,  тесно  работающим  с  иностранными  партнерами,  и  иностранным  представительствам)  существует  документально  закрепленное  представление  о  кадровой  политике  предприятия,  кадровых  процессах,  мероприятиях  и  нормах  их  осуществления.  У  другой  части  организаций  представление  о  том,  как  работать  с  персоналом,  существует  на  уровне  понимания,  но  не  закреплено  документально,  или  находится  в  стадии  формирования.  Если  мы  создаем  предприятие  и  заинтересованы  в  том,  чтобы  кадровая  политика  проводилась  осознанно,  то  необходимо  осуществлять  следующие  этапы  по  проектированию  кадровой  политики:

1. нормирование;
2. программирование;
3. мониторинг.

      Нормирование.  Цель – согласование  принципов и целей работы  с персоналом  с принципами  и целями  организации в целом,  стратегией  и этапом  ее  развития.  В рамках  этого этапа работы  важно проанализировать  существенные  особенности корпоративной культуры,  спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней  среды организации,  конкретизировать  образ желаемого сотрудника  и определить  цели  развития  человеческого  ресурса.  Например,  весьма  существенным  является  наличие  в  организации  представления  об  идеальном  сотруднике,  принципах  взаимной  ответственности  между  работником  и  организацией,  правилах  должностного  и  профессионального роста,  требованиях к развитию  определенных  способностей  и умений.