Концепция стратегического менеджмента

ul>

• непрерывность процесса планирования и осуществления;

 

• преобладание "жестких" или "мягких" проблем и решений;

 

• количество  рассматриваемых альтернатив решения;

 

• объем и  тип необходимой управленческой информации;

 

• временные интервалы планирования, осуществления  и контроля управленческих действий;

 

• приоритетность  решений;

 

• детализированность  разработок;

 

• используемые  человеческие ресурсы управления;

 

• точность  контроля и оценки;

 

• превалирующие интересы участников процесса принятия решений;

 

• отношение к риску, степень риска и последствия  реализации рисковых решений.

      Рассмотрим  отличия в содержании параметров стратегического и оперативного управления (таб. 1.1 и 1.2).

      Стратегические  решения разрабатываются и контролируются на самом верхнем уровне управления. Нижестоящие уровни выполняют функции  поставщиков информации для стратегического  управления. Оперативные решения принимаются на всех уровнях управления.

 

      

       Таблица 1.1

Пример                          Таблица 1.2

 

      Разработка  стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как  процессы вне организации, так и, внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя; можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента: прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении "мягких" проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются, не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер; оно имеет дело в основном с "жесткими", определенными проблемами.

      При стратегическом планировании важно  на ранних этапах процесса выдвинуть  и рассмотреть максимально возможное  количество альтернатив. Эта процедура  снижает степень риска ошибки планирования, которая может стоить дорого. Однако, чем больше альтернатив, тем больше требуется приложить усилий и времени для их оценки. В случае оперативного управления менеджеры имеют дело или с хорошо структурированными, "жесткими" проблемами, решения которых запрограммировано, или с "мягкими" решениями, но с невысоким риском серьезного ущерба при ошибке.

      Для разработки стратегии необходим  большой объем информации, получаемой из разных источников и о самых  разнообразных процессах, как во внешнем окружении организации, так и во внутриорганизационных системах. Трудно определиться в сборе данных, особенно если на их основе делаются экстраполяции будущих тенденций развития факторов и процессов, часто здесь решающими факторами являются интуиция и опыт. Процессы же сбора информации для оперативного управления в значительной мере формализованы, источники ее стабильны и находятся внутри организации, качество и достоверность данных информации можно проконтролировать. При этом можно шире использовать машинную обработку информации и автоматизированные системы управления.

      Различаются и временные масштабы планирования и управления. Стратегическое планирование ориентируется на длительные временные  промежутки, обычно три—пять лет, в  то время как оперативное управление нацелено на решение задач, которые требуют недель или месяцев работы.

      Между стратегическими и оперативными решениями существует тесная связь. Оперативные решения всегда являются элементом выполнения стратегии  и нацелены на достижение перспективных целей. Поэтому стратегия формулируется в более общих чертах, менее детализировано, чем оперативные цели.

      Различается и использование человеческих ресурсов в стратегическом планировании и  оперативном управлении. Стратегическое управление осуществляется высшим управленческим персоналом. Часто требует привлечения внешних и внутренних консультантов. Велика роль также групп людей, заинтересованных в успехе организации или пытающихся повлиять на процесс стратегического управления — так называемых групп поддержки. Затраты на человеческие ресурсы в процессе стратегического управления высоки. Оперативное управление осуществляется средним и линейным управленческим персоналом, и затраты на него включаются в затраты на заработную плату.

      Стратегический  и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены большим промежутком времени с принятием решения, и поэтому причины, например неудачи, достаточно легко анализировать.

      Стратегические  и оперативные решения различаются  с точки зрения интересов отдельных  лиц или групп, участвующих в  управлении. Стратегические решения  подчинены корпоративным целям, в то время как оперативное управление может ориентироваться на локальные, частные цели, например отдела или группы.

      Риск  при принятии стратегических решений  несоизмеримо выше по сравнению с  возможными потерями от неправильных оперативных решений, что объясняется как масштабами решений, так и различным уровнем неопределенности и сложности среды.  

 

1.3. Объекты,  субъекты и уровни  стратегического  управления

   Объектами стратегического управления могут  быть коммерческая фирма, страна, регион, город, университет, религиозная община, клуб любителей подводного плавания, малое предприятие и т. д.

   Субъектом стратегического управления является руководство организации, но это не единственный субъект стратегического управления. Для стратегического управления во многих современных организациях обязательным является участие всего персонала в обсуждении и выработке стратегии их развития. Так, например, сотрудники фирмы участвуют в формировании и реализации стратегии этой фирмы. В университете преподаватели и студенты должны участвовать в формировании и реализации стратегии развития этого университета. На малом предприятии в процесс стратегического управления естественным путем втягиваются все его сотрудники, а не только владельцы и соучредители.

   Часто в формировании стратегии развития сложных объектов участвуют внешние по отношению к ним заинтересованные лица. Так, например, в формировании стратегии развития предприятия могут участвовать органы местной власти и местное население, особенно если планы развития этого предприятия существенным образом влияют на жизнь людей, живущих поблизости. В формировании стратегии развития города могут принять участие власти областного и федерального уровня, потенциальные инвесторы, общественные организации.

   Таким образом, в стратегическом управлении всегда присутствует система субъектов этого управления, которая охватывает многих участников, и прежде всего членов самой организации.

   Стратегия организации может рассматриваться  на разных уровнях. Так, например, для коммерческой корпорации можно выделить:

• корпоративную стратегию, которая определяет, какие виды бизнеса и в какой комбинации будет развивать данная корпорация;

Пример:

Советом директором СК «Югория» утверждена стратегия  компании. В 2010 году ГСК «Югория» должна войти в число первых десяти страховых компаний России. В связи с этим руководством ГСК «Югория» определен следующий комплекс задач:

• Увеличение количества продающих подразделений;
• Внедрение мотивации для работников Компании в зависимости от финансового результата;
• Автоматизация основных бизнес-процессов компании;
• Качественное улучшение существующих и разработка новых страховых продуктов;
• Внедрение системы качества сервисного обслуживания клиентов;
• Строгое выполнение Компанией взятых на себя обязательств перед клиентом по договорам страхования;
• Увеличение узнаваемости бренда Компании;
• Решение всех вышеперечисленных задач требует напряженной работы и консолидации усилий всех наших подразделений: филиалов, агентств, территориальных управлений и головной компании. Но мы уверены, что сможем достичь поставленных перед нами целей в срок и в полном объеме.

• стратегии бизнеса, которые определяют, каким образом и за счет каких факторов будут развиваться отдельные виды бизнеса;

Пример:

Стратегия развития ООО СК «Северная казна» направлена на увеличение клиентской базы за счет добровольных видов страхования. Для этого определены задачи:

• Расширение филиальной сети;
• Поддержание политики клиентоориентированной компании;
• Улучшение послепродажного обслуживания клиентов;
• Развитие корпоративных задач.

• функциональные стратегии, которые определяют стратегию осуществления тех или иных функций.

   В каждой организации могут существовать различного рода функциональные (специальные) стратегии: финансовая, кадровая, маркетинговая и пр.

Пример:

Финансовая  стратегия «РК-Гарант»  включает две составляющие: целевую финансовую стратегию и ресурсную финансовую стратегию. Целевая финансовая стратегия компании направлена на увеличение стоимости путем наращивания объема страховой премии, так как основным методом оценки стоимости российских компаний является сравнительный подход на основе мультипликатора по объему страховой премии. Наращивание страховых взносов, предполагается за счет демпинга, высокого комиссионного вознаграждения посредникам и привлечения продавцов с высокими доходами.

Ресурсная финансовая стратегия  компании предполагает реинвестирование части  полученной компанией  прибыли для увеличения объемов бизнеса путем его масштабирования и роста стоимости компании.

 

1.4. Стратегия и ресурсы

      В последние годы значительно изменилась парадигма разработки стратегии  фирмы. Если раньше считалось, что стратегия  должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников.