Концепция стратегического менеджмента

      Пример:

      Стратегии СК «Югория»

     Все стратегии, которые  организации применяют  в реальной жизни, являются модификациями  нескольких базовых  стратегий. Поэтому  выделяют четыре базовых стратегии:

1. Ограниченный рост –более глубокое внедрение с уже существующими видами страхования на старый рынок, либо расширение границ отработанного рынка, либо совершенствование видов страхования, но на отработанном рынке.
2. Рост – выявление видов страхования, которые компания хотела бы внедрить в будущем; ужесточение политики с конкурентами; освоение совершенно новых видов страховани..
3. Сокращение –удержание позиций на рынке, совершенствование системы управления компанией.
4. Комбинированная стратегия – Одно из стратегических направлений компании - развитие бизнеса на федеральном рынке страховых услуг. ГСК «Югория» стремится создать разветвленную сеть филиалов в стране, совершенствуя уже функционирующие структуры в центральном регионе. Стратегическая задача - стать крупнейшей компанией федерального уровня.

 

      Междисциплинарный подход. Теория стратегического менеджмента базируется на комплексе поведенческих наук — социологии, психологии, политологии, экономике, праве и др. В ней широко применяются математические, статистические, системные, вероятностные методы исследования.

      Пример:

      Прикладная  математика - актуарная  математика (страховая  математика).

      Актуарий  — специалист по страховой математике, владеющий теорией  актуарных расчетов. Занимается разработкой методологии и исчислением страховых тарифов.

      Оптимизация использования ресурсов. Исследование возможностей организации и выбор стратегии, обеспечивающей эффективное использование ресурсов в долговременной перспективе, — определяющий фактор планирования, выбора и осуществления стратегии.  

      Пример:

      В деятельности страховых  компаний решающими  ресурсами  являются размеры денежных фондов и эффективное  использование этих фондов. Неправильное распределение этого  ресурса может  привести к неспособности  компании  выполнять свои обязательство, т.е. производить выплаты клиентам, что в свою очередь может привести к банкротству.  

      Осуществление стратегии и контроль. Значительное внимание в стратегическом менеджменте уделяется человеческому фактору реализации стратегии. Успешная реализация стратегии возможна, когда менеджеры владеют навыками управления организационными инновациями, умеют преодолевать сопротивление изменениям, формировать инновационные команды и управлять ожиданиями людей, вовлеченных в процесс стратегических изменений.

      Пример:

     Страховая компания «Югория» следует  четырем основным пунктам организации  реализации стратегических планов:

• разработка, согласование и утверждение программы реализации выбранной стратегии;
• организация учета и контроля выполнения планов;
• мотивация сотрудников выполнять все запланированное в установленные сроки;;
• регулирование процесса реализации стратегических планов при появлении изменений во внешней и внутренней среде компании.

 

      Понимание задач и методов стратегического  менеджмента можно углубить, если использовать ранее проведенное сопоставление стратегического и оперативного менеджмента. Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например, как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент — эта область господства "мягких" организационных проблем, а попытки управлять ими как "жесткими" ведут к неудачам и провалам. Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент.

      Какие преимущества дает управленцам (прежде всего высшего звена) знание стратегического  менеджмента? Кроме того, что стратегический менеджмент заставляет всерьез задумываться о будущем организации, он позволяет:

• формулировать на рациональной основе возможные стратегии и определять, в какой мере подходит организации та или иная стратегия;
• находить альтернативные пути развития бизнеса, чтобы выбрать оптимальный из них;
• развивать умение ориентироваться в будущем, что приводит к систематическому учету возможных последствий тех или иных решений;
• более эффективно и грамотно размещать ресурсы организации;
• понимать природу и значение неопределенностей и рисков в развитии бизнеса;
• использовать методологию системного подхода в решении организационных проблем и на этой основе развивать более эффективное управление;
• связывать в единый комплекс взаимозависимых элементов процессы коммуникации, координации и контроля в рамках организации как целого;
• стимулировать мотивацию и энтузиазм сотрудников, определять миссию организации и понимание значения достижения организационных целей для индивидуального развития и роста сотрудников;
• преодолевать сопротивление переменам, формировать инновационную организационную культуру.

      Стратегический  менеджмент развивает широту управленческого мышления руководителей, делает их более полезными для организации. Руководители, имеющие знания и навыки в области стратегического менеджмента, имеют больше шансов добиться быстрого роста по служебной лестнице. А начинающим руководителям стратегический менеджмент позволяет достаточно быстро понять, как работает организация, какова взаимосвязь ее структурных компонентов, какова роль отдельных индивидов в принятии важных организационных решений.

 

3. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной области исследования и управленческой практики

3.1. Первые стратегии  – исследователи  и практики

 

      Стратегический  менеджмент явился естественным результатом  развития управления в целом. История  развития управления – это история формулирования управленческих проблем и целых парадигм, конструирования управленческих нововведений, методов исследования и воздействия. Основные этапы развития менеджмента могут быть отражены следующим образом (таб.3.1). 

      Таблица 3.1

3.2. Этапы становления

 

    Становление стратегического менеджмента как  самостоятельной области исследования и управленческой практики прошло четыре этапа:

    1.  Бюджетирование и контроль. Эти управленческие функции активно разрабатываются и совершенствуются уже в первой четверти XX века. Значительный вклад в их развитие внесла школа научного менеджмента. Основная посылка бюджетирования и контроля - представление о стабильной среде организации, как внутренней, так и внешней: существующие условия деятельности фирмы (например, технологии, конкуренция, степень доступности ресурсов, уровень квалификации персонала и т. п.) в будущем существенно не изменятся. Изменения начальных условий рассматриваются как препятствия, преодолимые на основе прошлого опыта. Бюджетирование и контроль по-прежнему являются важнейшими методами управления, однако в настоящее время более точно определена область их успешного применения, а именно так называемые жесткие проблемы, которые характеризуются определенностью задач, средств для их решения, необходимым количеством ресурсов, применением известных методов достижения целей и жесткими временными рамками.  
 
 
 

    Пример:

    Положение по системе бюджетирования страховой компании является внутренним нормативным документом компании, регулирующим процессы бюджетного управления:

    - Формирование бюджетов  компании;

    - Контроль их исполнения;

    - Анализ исполнения  по итогам бюджетного  периода. 

    Как и любой нормативный  документ, документ должен учитывать специфические особенности компании.

    Положение по системе бюджетирования страховой компании состоит из следующих  основных разделов:

    1. Общие положения

    2. Описание общих  принципов функционирования  системы

    3. Описание методики  формирования бюджетных форм

    4. Регламент бюджетных  процессов: годового  планирования, а также  – квартального, месячного или  скользящего. 

    5. Приложения: структура  бюджетов и алгоритм  калькулирования  себестоимости продукции. 

    В этом случае, система  бюджетирования обеспечит  принятие обоснованных управленческих решений и эффективное использование ресурсов страховой компании. 
 

    2. Долгосрочное планирование. Методы долгосрочного планирования 
сформировались в 1950-е годы. Подход долгосрочного планирования 
основывается на выявлении текущих изменений определенных экономических показателей деятельности организации и экстраполяции таких тенденций (или трендов) в будущее. Этот подход оказался  наиболее полезным для планирования использования ресурсов в долгосрочной перспективе с учетом как потенциального роста компании, так и запланированного сокращения производства того или иного вида продукции или услуг.

    Пример:

    Долгосрочный  план представляет собой  видение развития страховой компании на ближайшие 3–5 лет  и имеет следующую  логику построения.

    Для разработки долгосрочного  стратегического  плана используется динамическая финансовая модель стратегических целей страховой  компании, учитывающая  основные факторы  внешней среды  и внутренние особенности  компании.

    В качестве внешних  факторов учитываются: макроэкономические показатели, прогноз развития страхового рынка, данные о конкурентах компании. На базе этих факторов выстраивается ряд стратегических целей страховой компании: доля рынка, планы по страховым продуктам, план развития региональной сети, клиентская база, агрегированный бюджет страховой компании.

    3. Стратегическое планирование. Широкое применение в практике 
бизнеса стратегического планирования начинается с конца 1960-х - начала 1970-х годов. Этот подход основывается на выявлении трендов не 
только экономического развития корпорации, но и среды ее существования. Среда понимается как сложно структурированная система факторов, воздействующих на организацию и ее конкурентов. Нестабильность среды при этом рассматривается как решающий фактор планирования. 
Такое   планирование   с   учетом   существующих   тенденций 
в изменении конкурентного окружения опирается на выявленные сильные стороны организации, благоприятные возможности, предоставляемые переменами в окружении и угрозами со стороны конкурентов и социальных, политических, технологических и экономических факторов окружения.

    Пример: