Конфликт и пути его решения

      Шаг 1. Узнайте, почему они хотят того, чем они хотят.

      Шаг 2. Быть может, разногласия компенсируют друг друга в каком-то аспекте?

      Шаг 3. Каковы варианты решений?

Иногда  решения по принципу "выиграть/выиграть" даются не легко. Нужно рассмотреть  все  возможные варианты решений.

      Шаг 4. Сотрудничество

      Вы  можете в одиночку проанализировать потребности, найти компенсирующие аспекты разногласий и продумать варианты решений. Однако этот процесс будет гораздо эффективнее, если действовать совместно. Вы покажете этим, что рассматриваете своего оппонента не как противника, а как партнера. Когда вы вместе находите наиболее приемлемое решение, вы, по крайней мере, сохраняете отношения, или даже их укрепляете. Во всяком случае, сотрудничая, вы достигаете большего, чем если бы ушли, хлопнув дверью, или остались с пустыми руками. И если отношения поддерживались или были улучшены, достигнуто нечто большее, чем простой компромисс или исход "выиграть/проиграть". Принцип подхода "выиграть/выиграть" заключается в том, что, даже если нам и не удалось добиться полного удовлетворения нужд, мы, тем не менее, научились, как можно вести совместный поиск взаимовыгодных решений. И найти их несомненно легче, если мы признаем и будем ценить потребности друг друга. Такой подход ведет к успеху в делах и в личной жизни. Опасайтесь потерпевшего, если вы привязаны к подходу "выиграть/проиграть". Фирма, эксплуатирующая своих рабочих, может быть подвержена забастовкам.

      Несколько аспектов для поиска решений по принципу "выиграть/выиграть":

* Определите  потребности всех участников.

* Постарайтесь  их удовлетворить.

* Признайте  ценности других, равно как и  ваши собственные.

* Старайтесь  быть объективными, отделяя проблему  от личностей.

* Ищите  творческих и неординарных решений.

* Не  щадите проблему, щадите людей.

* Партнеры, не оппоненты.

      Полезно начать переход к стратегии "выиграть/выиграть" какой-то разговорной фразой. Что-нибудь вроде: "Я хочу справедливого исхода для нас обоих" способно перенаправить  дискуссию в нужное русло. Мало кто будет возражать против принципа справедливости! Еще одно вступление - "Посмотрим, как мы оба можем получить то, что мы хотим" - показывает, что вы не собираетесь вступать в бой. Если ваш партнер все еще с трудом поддается новому подходу, можно попробовать: "Я пришел сюда, чтобы решить нашу проблему". На это трудно ответить: "А я нет!"

      Далее попытайтесь проникнуть в глубь  разногласий, задавая такие вопросы, как: "Почему это кажется вам  наилучшим решением?"; "Какой  реальной потребностью это вызвано?"; "Какие ценности важны для вас в данном случае?" и "Предположим, что мы решили эту проблему?"

      Ответы  на подобные вопросы оказывают самое  драматическое воздействие на содержание дискуссии. Вам необходимо иметь  информацию, способствующую совместному  решению проблемы. По ходу дела вы также создаете возможности для выражения собственных нужд.

  VII Управление конфликтами

   

      Наибольшей похвалы достоин тот руководитель, который предупреждает конфликты или, по крайней мере, разрешает их в зародыше.

        Следовательно управление конфликтами начинается с их предвидения. А чтобы предвидеть, необходимо знать причины, наиболее часто приводящие к конфликтным ситуациям.

        Причины, приводящие к конструктивным конфликтам

        Обычно это недостатки в организации производства и  управления. Такие как:

  * недовольство оплатой труда;

  * неблагоприятные условия труда (например, отсутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);

  * недостатки в организации труда;

  * несоответствие прав и обязанностей;

  * неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина);

  * неудобный график работы;

  * упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);

  * необеспеченность заданий ресурсами (в частности, перебои в обеспечении сырьем, материалами, комплектующими);

  * отсутствие четкости в распределении обязанностей, в частности неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные;

  * низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

  * противоречивые отношения или цели технологических и экономических служб (например, служб, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за качество, - отдела технического контроля и др.).

        Значение  конструктивных конфликтов

        Положительное разрешение конструктивного конфликта - это  прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших, таким образом устранение этих причин означает совершенствование производства и управления.

        Поэтому положительное  разрешение конструктивных конфликтов идет на пользу делу (являются созидательными).

        Следовательно, руководитель не должен уходить от этих конфликтов, а постоянно работать над их разрешением, заниматься устранением причин, приводящих к таким конфликтам.

        Попытка же уйти от решения этих проблем приводит к их углублению, к падению авторитета руководителя, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллективе, к конфликтам, кадровым потерям.

        Деструктивные конфликты

        Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким субъективным причинам относятся:

  * неправильные действия руководителя;

  * неправильные действия подчиненных;

  * неправильные действия и руководителя  и подчиненных.

  Чаще  всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных и руководителя.

        Работа руководителя в значительной степени состоит  из разрешения постоянно возникающих  противоречий. Однако далеко не все  они доходят до конфликтов, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить.

        Касательно деструктивных  конфликтов, порожденных неумелыми  взаимоотношениями, естественна установка  на то, что их должно быть как можно  меньше.

      Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен "прятаться" от него.  Ведь первый шаг в искусстве разрешения конфликтов - это способность воспринимать конфликт как нераскрытую возможность и следить за появлением сигналов конфликта.

      Деятельность  руководителя или любого другого  субъекта управления конфликтами непосредственно зависит от общей стратегии, на которую он ориентируется. Существуют три главных стратегии управления конфликтами.

      1. Нормативная или морально-правовая стратегия. Ее цель — разрешение конфликта на административно-правовой или этической основе. Соперничающие стороны обращаются к законам и принятым в данной организации нормам поведения. Возможность разрешения конфликта напрямую зависит от принятия и соблюдения всеми участниками конфликта соответствующих норм и базирующихся на них общих правил игры. Если же правила игры не соблюдаются или вообще отвергаются хотя бы одной из сторон, то используется убеждение или силовое навязывание этих правил игры с помощью угрозы и применения санкций, которые в обществе считаются легитимными. Причем уважение правил и поддерживание тем самым сферы консенсуса считается в конечном счете важнее, чем победа в конфликте.

      2. Реалистическая стратегия. Эта стратегия основывается на неизбежности конфликта в силу прирожденного стремления человека к господству и обладанию дефицитными ценностями и ориентируется главным образом на временное урегулирование конфликта с помощью любых средств, пригодных в данной ситуации. Конфликты рассматриваются как неизбежные, поскольку в любой организации объективно существуют управляющие (субъект управления) и управляемые (объект управления). Поэтому наиболее целесообразна ставка на «перемирие» и временное урегулирование конфликтов. В рамках реалистической стратегии конфликт рассматривается как игра с нулевым выигрышем, т.е. выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой. Такую стратегию широко используют там, где руководство стремится к максимальной выгоде, в том числе личной, не задумываясь над этической и правовой сторонами реализуемой политики.

      3. Идеалистическая стратегия. Эта стратегия ориентирована на поиск новых общих целей и ценностей, которые обесценивают прежние ценности, послужившие источником конфликта, а также на сотрудничество сторон для достижения новых целей. Данная стратегия предусматривает выигрыш всех сторон конфликта в результате его разрешения. Реализация данной стратегии переводит взаимоотношения сторон в новую, бесконфликтную плоскость. Многообразие целей и средств разрешения конфликта обычно позволяет получить позитивный результат. Однако все зависит в первую очередь от иерархии потребностей участника конфликта.

Из  личного опыта: однажды в нашей организации произошел межгрупповой конструктивный конфликт с участием руководителя. Суть в следующем: после установки очень мощного кондиционера, температура распределялась неравномерно, но устанавливался только один показатель, при этом в клиентском зале трубы располагались над менеджерами и для их сидячей работы  и небольшого помещения было очень холодно, а в ремонтных цехах температура была значительно выше, что тоже мешало сотрудникам комфортно работать. С безобидного постоянного прибавления-убавления температуры на кондиционере между двумя сотрудниками, конфликт перерос в межгрупповой (менеджеры и инженеры). Продолжалось это значительный период времени. После чего был вовлечен руководитель. Он поступил грамотно, с моей точки зрения: 1. перенесли трубы в клиентском зале дальше от менеджеров; 2. была выставлена оптимальная температура для обоих помещений (не очень холодно одним, и не совсем жарко другим); 3. управление кондиционером заблокировали. Конфликт был снят.

  VIII Ошибочные действия руководителей

 

  К сожалению, их достаточно много. Можно выделить три направления:

  * нарушение служебной этики;

  * нарушение трудового законодательства;

  * несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.

        Нарушения служебной этики

  Сюда  относятся:

  а) проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

  б) невыполнение обещаний;

  в) нетерпимость к мнениям, отличным от собственного;

  д) ущемление прав подчиненных;

  е) злоупотребление положением начальника (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера);

  ж) поручение исполнителю "через голову" непосредственного руководителя;

  з) утаивание информации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации);

  и) критика, принижающая достоинство  человека;

  к) сознательное провоцирование конфликта между подчиненными - управление по принципу "разделяй и властвуй".

      Нарушения трудового законодательства

  Прежде  всего речь идет о нарушениях законодательства о труде и о попытке действовать самовластно, не считаясь с законами.

  Самыми распространенными нарушениями законодательства являются:  
- невыплаты компенсаций за неиспользованные отпуска; 
- заработная плата работникам выплачивается 1 раз в месяц; 
- не проведение аттестаций рабочих мест по условиям охраны труда; 
- отсутствие журнала регистрации несчастных случаев на производстве; 
- работникам не выдается спецодежда и средства индивидуальной защиты и другие.

  Чтобы избежать неприятностей, руководителю надо лучше изучить трудовое законодательство и придерживаться буквы закона.

  Несправедливая  оценка подчиненных

  Проявления  этого весьма разнообразны. Приведем некоторые из наиболее часто встречающихся: