Конфликт и пути его решения

  * Ошибки в применении поощрений и наказаний.

  Такие ошибки обычны, когда отсутствует продуманная система поощрений и наказаний. Во многих организациях отдается предпочтение наказаниям перед поощрениями, несмотря на то, что поощрения действуют значительно более эффективно, чем наказания. Т.к. потребность в поощрении - одна из важнейших потребностей человека.

  * Недостатки в распределении работ между исполнителями.

  Известно, что существуют работы выгодные и  невыгодные. Когда выгодные работы попадают всегда к одним и тем  же работникам, а невыгодные - к другим, то это предопределяет и неравное вознаграждение, что вызывает естественное недовольство.

  * Установление оклада, нарушающего баланс "вклад-оклад".

  Если  вклад в работу меньше, а оклад  больше, чем у других работников, то конфликтная ситуация неизбежна.

  * Приглашение работника "со стороны", когда на должность есть претендент "из своих".

  Вообще  в приглашении руководителей  со стороны есть свои плюсы и минусы. Плюсом может явиться привнесение  ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов. Минусом же является неуверенность своих работников, уменьшение шансов на продвижение. Таким образом, приглашение со стороны должно иметь веские основания и, в частности, накладывает на приглашенного обязанность привнести существенно новое в работу.

  * Нечеткая формулировка.

  Она приведет в итоге к несправедливой оценке работы подчиненного. Ведь независимо от его старания дальнейшее недопонимание  предопределено. А результат - взаимное раздражение.

  * Психологическая несовместимость.

  Как часто в действительности приходится слышать слова: "Мы с ним не совместимы". Однако на самом деле психологическая несовместимость бывает значительно реже, чем о том говорится.

  Чаще  всего этими словами прикрываются такие чувства, как зависть, которая рождает постоянную неприязнь. Зависть служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и на работе.

  О вызывающих зависть факторах руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И уж вовсе  должно быть исключено из обихода  хвастовство, зазнайство и прочие проявления позиции превосходства.

  Мероприятия по профилактике конфликтов следуют из выше перечисленных причин возникновения конфликтов.

  1. Постоянная работа  по улучшению условий  труда, совершенствованию  его оплаты, улучшению  организации производства, улучшению бытовых условий работников.

  Учитывая  сложность этих вопросов, время, требующееся  на достижение ощутимых результатов, следует  находить возможность (ненавязчиво) информировать  подчиненных о принимаемых мерах. Ведь то, что вопросы сложные и не все зависит от непосредственного руководителя, люди поймут. Но вот чего они не захотят понять, так это нежелания руководства заниматься этими проблемами.

  Работа  над перечисленными выше вопросами  относится к числу важнейших  постоянных обязанностей любого руководителя.

  2. Строгое следование  не только духу, но и букве трудового  законодательства.

  3. Соблюдение служебной  этики.

  Помните, что:

  * Управление людьми начинается  с управления собой.

  * Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения - это уже предконфликтная ситуация.

  * Ничто не ценится так дорого и не стоит так дешево, как вежливость.

  * Изучение подчиненных, интерес к ним как к личностям совершенно необходимы для успешной работы с ними; индивидуальный подход - вот путь к взаимопониманию с подчиненными.

  * Утаивание информации создает напряженность во взаимоотношениях.

  4. Учет ожиданий  подчиненных.

  Подчиненные ожидают от руководителя:  знания дела, умения наладить работу,  видения перспективы,  хорошего заработка,  вежливого отношения к себе, уважения.

  Именно  в таком порядке чаще всего  называют желаемые качества руководителя работники-мужчины. Работницы называют те же качества, но на первое место ставят вежливое отношение к себе. Женщины острее, чем мужчины, реагируют на поощрения и наказания. С ростом образовательного и культурного уровня работников возрастает ожидание более демократичного стиля руководства.

  Все это нелишне помнить руководителю, желающему избежать трудностей управления людьми, снизить конфликтность делового общения.

  IX Действия в конфликтных ситуациях         

   Этапы деятельности руководителя по урегулированию конфликта между подчиненными

  Как в известной телевикторине "Что? Где? Когда?", нужно ответить на вопросы:

  Что делать?

  Где находятся истинные причины конфликта?

  Когда приступать к действиям?

  Как вести себя?

  Начнем  с вопроса Когда приступать к действиям?. Он касается в большей степени "горизонтальных" конфликтов, в которых руководитель не участвует.

  Исследования  показывают, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте  выжидательную позицию, боясь либо быть втянутыми в конфликт, либо эскалации конфликта, и надеясь, что все как-нибудь само собой  разрешится.

  Бывают  ситуации, когда в самом деле третий - лишний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о конфликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для примирения. Например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом. Спорящие успокоятся, одумаются, конфликт угаснет.

  Эскалация конфликта происходит по схеме: 

  Общеколлективный  конфликт

  

  Межгрупповой конфликт

  

  Межличностный конфликт 

        Подобная эскалация  объясняется тем, что участник конфликта  ищет поддержки у окружающих, вербует  себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.

        При разрастании (эскалации) конфликта дело запутывается. Исходный конфликт обрастает новыми, отражающими  интересы новых участников и противоречия между ними. При этом эмоции нарастают  как снежный ком.

        Все это убеждает в том, что, получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта.

        Тем более, что бездействие, позиция невмешательства расценивается  в коллективе как равнодушие, а  то и как малодушие. И то и другое не способствует авторитету руководителя.

        Первый  этап разрешения конфликта определить, где его истинные причины.

        Он состоит в  том, чтобы установить истинную (часто  тщательно скрываемую или неосознаваемую) причину конфликта.

        Поэтому первая задача руководителя - отыскать, где спрятано зерно конфликта - является весьма непростой, т.к. часто, заботой о деле, принципиальностью маскируют корыстные интересы, задетое самолюбие, кроме истинной - неблагородной причины придумывается некая благородная "причина", якобы двигающая человеком.

        Несколько облегчает  эту задачу такой подход: попытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструктивные составляющие, с одной стороны, и  личностно-эмоциональные - с другой.

        Помогает обнаружению скрытых участников конфликта ответ на вопрос: кому выгодно? (вопрос всех сыщиков).

        Внешним признаком  вовлеченности человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт является его  поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы.

        В случае конструктивного  конфликта участники сдержаннее в проявлении эмоций, больше значения придается логике, фактам, аргументам.

        К сожалению, многие наши руководители подходят к разрешению конфликтов поверхностно, не решаясь (или не догадываясь) заглянуть в глубь явления, понять его причины. Это мастера улаживания инцидента, умиротворения спорящих.

        Поскольку при этом остаются неустраненными причины конфликтов, последние возникают снова и  снова, порожденные одной и той же неустраненной конфликтной ситуацией.

  Что делать?

        Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный  момент, не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта - ближней или дальней.

        Если это достижение ближней цели, то чаще всего необходимо некоторое практическое действие: принять или отменить решение (если это возможно), извиниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги. Оценить положение и принять решение в этом случае сравнительно нетрудно.

        Сложность здесь  состоит в том, что в случае, когда реальных шагов по удовлетворению претензий сделать невозможно, требуется убедить в вынужденности вашего отказа.

        Если цель инициатора конфликта отдаленная, то достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразделения, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур и т.д.

        Такого рода преобразования требуют многих последовательных шагов. Но самое главное, чтобы первый шаг  был сделан без промедления: он покажет  инициаторам конфликта, что "лед тронулся". Бездействие же руководства, даже сдабриваемое обещаниями, способно лишь раздражать людей.

        Есть еще одна разновидность конфликтов, выражающаяся в негативной эмоциональной реакции на происшедшее.

        Когда ничего уже  изменить нельзя, конфликты такого рода не имеют смысла. Но пострадавший внутренне никак не может с этим примириться и постоянно возвращается к этому событию, создавая напряженность в отношениях с окружающими.

        Руководителю в  таких случаях необходимо учитывать  состояние человека, проявлять сочувствие к нему, ибо только на эмоциональном уровне можно исчерпать такого рода конфликты.

        Как вести себя

        В общении с конфликтующими соблюдайте следующие правила:

  * проявляйте выдержку; учитывая, что в конфликтах "прорывается" наболевшее, ведите дело с максимальным тактом и осторожностью, чтобы не дать вовлечь себя в конфликт или усугубить его;

  * выслушивайте обращающихся к Вам, дайте высказаться до конца, полностью используя терапевтический эффект возможности выговориться, "поплакаться";

  * не спешите с выводами и обещаниями, не "рубите с плеча"; только выслушав другую сторону, проверив все факты и утверждения, осмысливайте ситуацию и принимайте соответствующие меры.

  * не переоценивайте степень своей информированности, помните, что эффективность коммуникации снизу - вверх (от подчиненных к руководителям) составляет в среднем всего лишь 10%.

  Из  личного опыта: мне очень повезло с руководителем Дубининым С.А. Это очень добрый, отзывчивый, справедливый человек и грамотный руководитель. Если ты обращаешься к нему с личным вопросом, то он сделает всё, что от него зависит,  и даже если он ни чем не может помочь в данном вопросе, то доброжелательная беседа с ним была решением половины проблемы.