Конфликтные ситуации и их пути разрешения в системе управления персоналом

      Различия  в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях - весьма распространённая причина конфликта. Например, подчинённый может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчинённый может выражать своё мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно выполнять то, что ему говорят.

      Различие  в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к чужому мнению, скорее вступают в конфликт. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. 

      Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Например, если руководство не может донести до сведения рабочих, что новая схема оплаты труда, увязанная с производительностью, призвана не «выжимать соки» из рабочих, а увеличить прибыль компании и её положение среди конкурентов, подчинённые могут отреагировать так, что темп работы замедлится. Основными проблемами передачи информации, вызывающие конфликт являются неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

      Несбалансированность  рабочих мест. Частый источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

      Неправильный  контроль. Контроль при управлении не должен диктоваться подозрительностью. Циничная власть использует неопределенный, тотальный контроль: каждый в любое время находится под подозрением и поэтому уже на половину виновен. При такой ситуации человек, в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности действительно станет хуже работать.  

          Отсутствие уважения к руководству. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивационный потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы.

      Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.  

        В ходе собеседования  (см. приложение) удалось  узнать причины  конфликтов  в  пансионате.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      5. Управление конфликтной  ситуацией

          Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

                            Структурные методы.

Разъяснение требований к работе.

                Это один из  лучших методов  управления, предотвращающий  дисфункциональный  конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты  ожидаются от каждого  сотрудника и подразделения.  Здесь должны быть  упомянуты такие  параметры, как  уровень результатов,  который должен  быть достигнут,  кто предоставляет  и кто получает  различную информацию, система полномочий  и ответственности,  а также чётко  определена политика, процедуры и правила.  Причем, руководитель  уясняет эти вопросы  не для себя, а  доносит их до  подчинённых с  тем, чтобы они  поняли, чего от  них ожидают в  той или иной  ситуации. 

Координационные и интеграционные механизмы.

               Это ещё один  метод управления  конфликтной ситуацией.  Один из самых  распространённых  механизмов - цепь  команд. Установление  иерархии полномочий  упорядочивает взаимодействие  людей, принятие  решений и информационные  потоки внутри  организации. Если  два или более  подчинённых имеют  разногласия по  какому-либо вопросу,  конфликта можно  избежать, обратившись  к общему начальнику, предлагая ему  принять решение.  Принцип единоначалия  облегчает использование  иерархии для управления  конфликтной ситуацией,  так как подчинённый  знает, чьи решения  он должен исполнять.

      Не  менее полезны  средства интеграции, такие как межфункциональные  группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в  одной из компаний назрел конфликт между  взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта  и производственным отделом - то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели.

              Эффективное осуществление  этих целей требует  совместных усилий  двух или более  сотрудников, отделов  или групп. Идея, лежащая в основе  этой методики - направить  усилия всех участников  на достижение  общей цели. Компьютерная  компания «Apple» всегда раскрывает содержание комплексных общеорганизационных целей, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала. Не менее яркий пример - компания «McDonalds», имеющая сеть недорогих ресторанов быстрого обслуживания по всему миру. С самого начала строительства этой империи руководство уделяло внимание не только ценам, качеству и доле рынка. Оно считало (и, надо полагать, считает и сейчас), что действительно оказывает услугу людям с ограниченными средствами, и эта «социальная миссия» придала больший вес оперативным целям. Поварам и официантам, работающим под вывеской «McDonalds» легче соблюдать жесткие стандарты в контексте помощи обществу.

Структура системы вознаграждений.

             Вознаграждения можно  использовать как  метод управления  конфликтом, оказывая  влияние на людей  для избежания  дисфункциональных  последствий. Люди, вносящие свой  вклад в достижение  общеорганизационных  комплексных целей,  помогают другим  группам организации  и стараются подойти  к решению проблемы  комплексно, должны  вознаграждаться  благодарностью, премией,  признанием или  повышением по  службе. Не менее  важно, чтобы система  вознаграждений не  поощряла неконструктивное  поведение отдельных  лиц или групп.

      Систематическое скоординированное  использование системы  вознаграждений для  поощрения тех, кто  способствует осуществлению  общеорганизационных  целей, помогает людям  понять, как им следует  поступать в конфликтной  ситуации, чтобы это  соответствовало  желаниям руководства.

   Пять  основных межличностных  стилей решений конфликтов по Томасу-Климену 

      К.У. Томасом и Р.Х. Килменном были разработаны  основные наиболее приемлемые стратегии поведения в конфликтной ситуации. Они указывают, что существуют пять основных стилей поведения при конфликте: приспособление, компромисс, сотрудничество, игнорирование, соперничество или конкуренция. Стиль поведения в конкретном конфликте, указывают они, определяется той мерой, в которой вы хотите удовлетворить собственные интересы, действуя при этом пассивно или активно, и интересы другой стороны, действуя совместно или индивидуально.

      Приведем  рекомендации по наиболее целесообразному  использованию того или иного стиля  в зависимости  от конкретной ситуации и характера личности человека.

      Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен для вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

      -обладаете достаточной властью и авторитетом и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение - наилучшее;

      -чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

      -должны принять непопулярное решение и у вас достаточно полномочий для выбора этого шага;

      -взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

      Однако  следует иметь  в виду, что это  не тот стиль, который  можно использовать в близких личных отношениях, так как  кроме чувства  отчуждения он ничего больше не сможет вызвать. Его также нецелесообразно  использовать в ситуации, когда вы не обладаете  достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу  расходится с точкой зрения начальника.

      Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынужаены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как он требует более продолжительной работы. Цель ею применения - разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желаниям выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного их этих факторов делает этот стиль неэф- фективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

      -необходимо найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений;

      -у вас длительные, прочные и взаимозависимые отношения с другой стороной;

      -основной целью является приобретение совместного опыта работы;

      -стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

      -необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

      Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо.  Например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы.  При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: "Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо придти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться".

      Такой подход к разрешению конфликта можно  использовать в следующих  ситуациях:

      -обе  стороны имеют  одинаково убедительные  аргументы и обладают  одинаковой властью;

      -удовлетворение  вашего желания  имеет для вас  не слишком большое  значение;

      -вас  может устроить  временное решение,  так как нет  времени для выработки  другого, или же  другие подходы  к решению проблемы  оказались неэффективными;

      -компромисс  позволит вам хоть  что-то получить, чем все потерять.

      Стиль уклонения реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что неправа, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

      Стиль уклонения можно  рекомендовать к  применению в следующих  ситуациях:

      -источник  разногласий тривиален  и несущественен  для вас по сравнению  с другими более  важными задачами, а потому вы  считаете, что не  стоит тратить  на него силы;

      -знаете, что не можете  или даже не  хотите решить  вопрос в свою  пользу;

      -у  вас мало власти  для решения проблемы  желательным для  вас способом;