Конфликтные ситуации и их пути разрешения в системе управления персоналом

      -хотите  выиграть время,  чтобы изучить  ситуацию и получить  дополнительную информацию  прежде чем принять  какое-либо решение;

      -пытаться  решить проблему  немедленно опасно, так как вскрытие  и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

      -подчиненные  сами могут успешно  урегулировать конфликт;

      -у  вас был трудный  день, а решение  этой проблемы  может принести  дополнительные неприятности.

      Не  следует думать, что  этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности.  В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящий реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

      Стиль приспособления означат, что вы действуете совместно с  другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килменн считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существен для вас или кода вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны.

      Стиль приспособления может  быть применен в следующих  наиболее характерных  ситуациях:

      -важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;

      -предмет разногласия не важен для вас или вас не особенно волнует случившееся;

      -считаете, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

      -осознаете, что правда не на вашей стороне;

      -чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

      Точно так же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным  во всех без исключения ситуациях, так и  ни один из рассмотренных  стилей разрешения конфликта  не может быть выделен  как самый лучший.  Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно  делать тот или  иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства. (См. приложения, как решаются конфликты в пансионате) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

6. Последствия конфликтов

           Конфликт может иметь не только негативные, но и позитивные последствия. Менеджера чаще всего не хотят конфликтов, поскольку хорошо представляют себе только негативные последствия. Но если конфликт уже произошёл, то надо по возможности извлечь из него и некоторый позитив. 

6.1 Функциональное последствие  конфликтов

• Конфликты способствуют развитию изменению в  организации, так как открывают недостатки в организации, выявляют противоречия. Они помогают снизить сопротивление изменениям.
• Конфликты способствуют поддержанию динамического равновесия и общественной стабильности. Причины вскрываются, а не уходят вглубь, где ещё усиливаются и разрушающее действуют на организацию.
• Повышение причастности. Поскольку проблема касается обеих сторон, то её разрешение будет способствовать повышению эффективности организации в целом. Таким образом, все стороны конфликтов ощущают свою причастность к целям организации в целом.
• Повышение качества  процесса принятия решений. В процессе конфликта повышается активность в высказывание идей.
• Конфликты способствуют становлению групповой солидарности, что позволяет искоренить причины внутреннего разобщения и восстановить единство. Но необходимо отменить, что такое воздействие оказывают конфликты, затрагивающие только такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутригрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутригрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов или подгрупп.
• Вследствие конфликта стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Изучение друг друга в процессе конфликта облегчает сотрудничество в будущем.
• Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение различных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти между ними.

 

Директор  пансионата « Уктусский», где я проходила  практику, рассказал  один  из кризисных  моментов в организации, который привёл к  межгрупповому конфликту, а именно между  коллективом и  руководством. В связи с резко возросшей конкуренцией и монополизацией некоторых секторов рынка планировалось увольнение большого числа сотрудников, перераспределение доходной части. Это явилось причиной того, что к определенному моменту фирма перестала нуждаться в услугах значительного числа специалистов. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в фирме вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и другие. 
 

Решение проблемы:

1. закрытие всех возможных каналов распространения информации о фирме, прежде всего, в прессу;
2. назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;
3. создание внутри организации атмосферы максимальной публичности действий руководства (общие собрания, на которых доводятся до всех сотрудников сведения о  действиях менеджеров);
4. пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;
5. выявление внутри коллектива "неформальных лидеров" и активная работа с ними
6. Обращение к сотрудникам фирмы с "посланием", которое должно стать традиционным и содержать:

 • краткий отчет  о результатах  работы фирмы за прошедший  период (например, месяц);

   • описание современной  ситуации на рынке;

   • краткое и доступное  изложение программы  оптимизации;

   • точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;

 • разъяснения в  свете программы  сути принятых ранее  решений (распоряжения     относительно питания  сотрудников, режима работы складов и  др.);

   • описание перспектив и планов фирмы  на текущий период.

7. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.
8. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.
9. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж
10. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов фирмы.

      Результаты:

• конфликт не привел к деструкции или  серьезному ухудшению  внутреннего климата  в фирме;

• соответствующие  управленческие структуры  фирмы получили необходимые  знания и навыки для  прогнозирования  и возможного предотвращения подобных ситуаций в  будущем;

• руководство фирмы  осознало необходимость  поддержания внутрифирменных  коммуникаций на уровне, соответствующем  его положению  в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных  ситуациях;

• фирма продолжает нормально развиваться  в новых условиях. 
 
 

6.2 Дисфункциональное  последствие конфликтов

      Если  не найти эффективного способа управления конфликтом, могут  образоваться следующие  дисфункциональные  последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей.

1. Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе.
2. Неудовлетворенность, плохое состояние духа и, как результат, рост текучести кадров и снижение производительности.
3. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
4. Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового.
5. Высокая преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.
6. Представление о другой стороне как о “враге”, представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны – как об отрицательных.
7. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения.
8. Конфликт часто настолько меняет приоритеты, что ставит под угрозу истинные интересы сторон.
9. Придание большого значения победе, чем решению реальной проблемы. От этого страдает процесс достижения единой цели организации.

 

      Работнику фирмы, на которой  я проходила свою практику, казалось, что у него конфликт с начальством. Основанием для конфликта  являлось то, что  сотрудник считал необходимым съездить в командировку и  посмотреть на  поставщика лично, а начальник  предлагал просто позвонить ему  по телефону. На этой почве у работника  и  начальника образовался  конфликт, который  приводил к дисфункциональным  психологическим  последствиям  и привел к деструкции внутреннего климата на предприятие. Я считаю, что начальник подошёл к проблеме рационально, чего не  использовал работник.

Факторы, способствующие возникновению  и поддержанию  производственных конфликтов  в пансионате: 
 

   Таблица 1 
 
 

 

                                     

                                                 

Рекомендации:        

По  данной таблице 1 видно, какие  факторы поддерживают производственные конфликты в пансионате. Ими являются: наличие плохого психологического климата в рабочей группе, эгоистические тенденции поведения отдельных членов группы, личностное неприятие членами группы общих целей организации, отрицательные социальные установки отдельных личностей в группе.

Для избежание данных факторов, которые  воздействую и  поддерживают конфликты, нужным является установление высокой эффективной  системы вознаграждений, чтобы побуждать  людей делать возможное  для организации. Они помогают подчиненным достигать их личных целей, одновременно способствуя успеху организации, короче говоря, они культивируют особую, позитивную связь с организацией на протяжении длительного времени.

• организация физической среды
• улучшение условий для отдыха и приема пищи
• четкое структурирование производственного процесса во времени и пространстве
• кабинеты психологической разгрузки (релаксация, медитация и т.д.)
• привлечение работников при планировании работы, различных нововведений, режимов работы
• проведение опросов по организации производства
• проведение собраний в коллективах
• проведение серий семинаров-тренингов с руководителями среднего и низшего звена (по типу “мозгового штурма”) по выявлению и решению проблем на производстве
• переквалификация и повышение квалификации работников
• анализ кадрового состава отдельных подразделений по выявлению специальностей, которые необходимо провести через переобучение
• выделение отдельных сотрудников, которые имеют перспективы для роста (профессионального и служебного)

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рекомендации  по преодоления эмоциональных конфликтных ситуаций