Конфликты и способы их разрешения

 Урегулирование  конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает  участие третья сторона. Ее участие  возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без него.

 При завершении конфликта не всегда разрешается противоречие, лежащее в его основе. Только около 62% конфликтов между руководителями и подчиненными разрешается или регулируется. В 38% конфликтов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6%), перерастает в другой (15%) или устраняется административным путем (17%).

 Затухание конфликта - это временное прекращение  противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречий и напряженных отношений. Конфликт переходит из «явной» формы в скрытую. Затухание обычно происходит в результате:

• потери мотивации к противоборству (объект конфликта потерял свою актуальность);
• переориентации мотива, переключения на неотложные дела и т.п.;
• истощения ресурсов, сил и возможностей для борьбы.

 Под устранением конфликта понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные его  структурные элементы. Несмотря на «неконструктивность» устранения, существуют ситуации, которые требуют быстрых  и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей). Устранение конфликта возможно с помощью следующих способов:

• изъятие из противоборства одного из оппонентов (перевод в другой отдел, филиал; увольнение с работы);
• исключение взаимодействия оппонентов на длительное время (отправка в командировку одного или обоих и т.п.);
• устранение объекта конфликта (лишение конфликтующих возможности иметь доступ к объекту конфликта).

 Перерастание  в другой конфликт имеет место тогда, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта.

 Успешность  завершения конфликтов зависит от того, как оппоненты учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс. К ним относят:

• время: наличие времени для обсуждения проблемы, выяснения позиций и интересов, выработки решений. Сокращение времени вдвое от имеющегося в распоряжении для достижения согласия, ведет к повышению вероятности выбора альтернативы, отличающейся большей агрессивностью;
• третья сторона: участие в завершении конфликта нейтральных лиц (медиаторов), которые помогают оппонентам решить проблему;
• своевременность: стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его развития;
• равновесие сил: если конфликтующие стороны примерно равны по возможностям (равные статусы или должностное положение), то они вынуждены искать пути к мирному решению проблемы;
• культура: высокий уровень общей культуры оппонентов снижает вероятность насильственного развития конфликта. Выявлено, что конфликты в органах государственного управления разрешаются более конструктивно при наличии у оппонентов высоких деловых и нравственных качеств;
• единство ценностей: наличие согласия между конфликтующими сторонами по поводу того, что должно представлять собою приемлемое решение. Конфликты более или менее регулируемые, когда у их участников есть общая система ценностей, целей и интересов;
• опыт (пример): наличие опыта решения подобных проблем хотя бы у одного из оппонентов, а также знание примеров разрешения аналогичных конфликтов;
• отношения: хорошие отношения между оппонентами до конфликта способствуют более полному разрешению противоречия.

 Особенную сложность для менеджеров представляет нахождение способов разрешения межличностных  конфликтов. Существует несколько стратегий поведения и соответствующих тактик поведения менеджера в конфликтной ситуации.

 Общие рекомендации необходимо разработать  из анализа причин низкого уровня взаимоотношений в организации  из недостатков организации управления. Все эти причины можно свести к следующим:

 1) отсутствию  ясных должностных инструкций, устанавливающих  совокупность обязанностей работников, четко определяющих роль в  общегрупповой работе каждого.  Тем самым затрудняется возможность  точной и объективной оценки  выполнения каждым сотрудником своих служебных обязанностей, чем и создаются условия для конфликтных ситуаций;

 2) отсутствию, в связи с этим, у работника полного понимания отведенной ему позиции, предъявляемых к нему требований и преобладанию в его настроениях чувства неуверенности и тревоги;

 3) противоречивым, как правило, завышенным ожиданиям поощрения за свою работу, которые часто обусловлены множеством функций, которые сотрудник вынужден выполнять, порою затрачивая на них много сил.

 Особое  значение на организационно-управленческом уровне имеет создание в коллективах такой обстановки, которая способствует общению, тесному взаимодействию между сотрудниками. Это обеспечивается следующими организационными мероприятиями:

 1) многопрофильной, всесторонней подготовкой сотрудников, рассчитанной на то, чтобы каждый работник знал не только свою работу, но и то, как выполняются работы других;

 2) созданием такой системы распределения работы, при которой выполнение одной ее части зависит от выполнения другой, и таким образом возникают условия взаимозависимости в деятельности работников;

 3) специальным стимулированием взаимодействия сотрудников, их вознаграждением за взаимопомощь;

 4) регулярной  ротацией, движением кадров, позволяющим  сотрудникам полнее понять цели  организации, увидев их с разных ступеней служебной лестницы.

 Как показывает опыт, линия на развитие сотрудничества имеет значительные преимущества перед альтернативной линией на развитие конкуренции и  соперничества между работниками. Современные менеджеры делают главную ставку на развитие линии сотрудничества, хотя и не отрицают полностью значения соревнования и соперничества в деятельности фирм.

 Именно  на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном, но и на морально-этическом уровне.

 Говоря  об управлении проблемными и предконфликтными ситуациями, необходимо отметить, что  человек, принимающий решение (чаще всего руководитель) должен быть компетентным в области конфликтологии. Особенности управления конфликтами во многом определяются их спецификой как сложного социального явления. Важным принципом управления конфликтом является принцип компетентности.

 Во-первых, люди, вмешивающиеся в развитие конфликтной  ситуации, должны обладать общими знаниями о характере возникновения, развития и завершения конфликтов вообще. Эти знания могут быть следствием их теоретической подготовки, либо богатого жизненного опыта.

 Во-вторых, необходимо собрать максимально  разностороннюю, подробную и содержательную информацию о конкретной ситуации. Мера вмешательства менеджера в конфликты не должна превышать глубины его знаний о них. Управлять можно только тем, что хорошо знаешь. В противном случае управление может привести к результатам худшим, чем те, которые были бы при естественном развитии событий.

 Руководитель  не должен стремиться к блокировке развития противоречия. Его основная задача — постараться разрешить  противоречие неконфликтными способами. Часто предупреждение конфликтов рассматривают  в виде жестких мер по вынуждению оппонентов отказаться от своих намерений, не допускать их борьбы и т.п. Это одна точка зрения. Но есть и другая — лучше все же дать возможность людям защищать свои интересы, но добиться, чтобы они делали это путем сотрудничества, компромисса, избегания конфронтации. Желательно не менять радикальным образом содержание развития событий, а сделать так, чтобы форма разрешения назревшего противоречия была конструктивной, мирной.

 Управление  конфликтами более эффективно, если оно осуществляется на ранних этапах возникновения социальных противоречий. Чем раньше руководитель обнаружит проблемную ситуацию в отношениях с подчиненными тем меньше усилий придется приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение межличностных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием.

 Не  следует забывать и о том, что  предупредить конфликты гораздо  легче, чем конструктивно разрешить  их. Профилактика конфликтов заключается  в такой организации жизнедеятельности работников, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов – это их предупреждение в широком смысле слова. Ее задача – создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

 Необходимыми  и целесообразными направлениями  деятельности для обеспечения профилактики конфликтов являются:

 1. Обеспечение  благоприятных условий для жизнедеятельности работников на предприятии. К ним в первую очередь можно отнести:

• наличие хорошей и перспективной работы (должности);
• возможность самореализации человека в служебной деятельности, условия работы;
• взаимоотношения, складывающиеся с подчиненными, сослуживцами, начальниками;
• здоровье человека;
• материальную обеспеченность семьи;
• наличие времени для полноценного отдыха и т.п.

 Неустроенный, несостоявшийся, неуважаемый в коллективе и обществе, вечно загнанный, больной  человек более конфликтен при прочих равных условиях по сравнению с человеком, у которого этих проблем нет.

 2. Справедливое  и гласное распределение организационных  ресурсов. Анализ конфликтов между  работниками показывает, что типичной  объективной причиной их возникновения  является недостаток материальных ресурсов и их несправедливое распределение. Реже причиной конфликтов выступает несправедливое распределение социальных и духовных ресурсов. Оно обычно связано с совершенствованием профессиональной подготовки, поощрениями, наградами и т.п. Если бы материальных ресурсов хватало на всех работников, то конфликты, связанные с их распределением, видимо, все равно были бы, но реже. Причиной сохранения конфликтов было бы возрастание потребностей людей и сама система распределения ресурсов. Однако конфликты при достатке материальных ресурсов были бы менее острыми и частыми.

 Помимо  снижения остроты дефицита ресурсов, к объективным условиям предупреждения межличностных конфликтов на предприятии  относится справедливое и гласное  их распределение. Если дефицитные материальные ресурсы распределять между работниками, во-первых, справедливо, во-вторых, гласно, чтобы исключить слухи, связанные с тем, что кому-то больше заплатили, то число и острота конфликтов, связанных с распределением материальных ресурсов, заметно сократятся.

 3. Разработка  нормативных процедур разрешения  типичных предконфликтных ситуаций. Анализ конфликтов во взаимоотношениях  работников показал, что существуют  типичные проблемные и предконфликтные  ситуации, обычно приводящие к конфликту. Конструктивное разрешение таких ситуаций можно обеспечить, разработав нормативные процедуры, позволяющие сотрудникам отстоять свои интересы, не вступая в конфликт с оппонентом. К подобным ситуациям относятся:

• определение размеров заработной платы и других форм материального поощрения;
• унижение руководителем личного достоинства подчиненного;
• назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;
• перевод сотрудника на новое место работы;
• увольнение сотрудника и др.

 Конфликты, связанные с назначением на должность, можно было бы свести к минимуму, если вовремя внедрить на предприятии понятную, справедливую, известную всем сотрудникам нормативную процедуру конкурсного назначения на вышестоящую должность.

 4. Создание  хороших условий труда:

• удобная планировка рабочих помещений;
• оптимальные характеристики воздушной среды, освещенности, электромагнитных и других полей;
• цветовое оформление рабочих помещений в спокойных тонах;
• наличие комнатных растений, аквариумов;
• отсутствие раздражающих шумов.

 Кроме того, большое значение имеет оборудование комнат психологической разгрузки, создание тренажерных залов в  непосредственной близости от мест трудовой деятельности и т.п.

 5. Сбалансированность  рабочего места на предприятии,  которая означает, что его функции должны быть обеспечены средствами, и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот.

 6. Профессиональный психологический отбор. «Кого отберешь, с тем и будешь работать». Соответствие работника максимальным требованиям, которые может предъявить к нему занимаемая должность, является важным условием предупреждения конфликтов. Назначение сотрудника на должность, которой он не в полной мере соответствует по своим профессиональным, нравственным, другим психологическим и физическим качествам, создает предпосылки для возникновения конфликтов между этим работником и его начальниками, подчиненными, сослуживцами. Поэтому, назначая на должности компетентных, порядочных, трудолюбивых, здоровых сотрудников, мы тем самым предотвращаем возникновение многих межличностных конфликтов.

 7. Подготовка  компетентных менеджеров различных  уровней. Менеджера, прекрасно  подготовленного, с солидным опытом управленческой деятельности очень сложно подобрать извне, со стороны. Поэтому нужно создавать условия для профессионального роста любого работника, а тем более – менеджера. Это связано не только с его будущим и будущим предприятия – это, в первую очередь, связанно с настоящим. Стабильность и успехи предприятия являются результатом, прежде всего, принятия оптимальных управленческих решений, определяющих деятельность других работников, особенно подчиненных. Некомпетентные управленческие решения провоцируют возникновение у руководителя конфликтов с теми, кто будет их исполнять и видит их непродуманность. Кроме того, необоснованная негативная оценка результатов деятельности также способствует возникновению предконфликтных ситуаций между оценивающим и оцениваемым.