Конфликты на предприятии

Руководитель  Филиала назначается приказом Генерального директора Общества и действует  на основании генеральной доверенности, выданной Обществом.

Филиал  осуществляет деятельность от имени  Общества. Ответственность по всем обязательствам, принятым на себя Филиалом в пределах его компетенции несет Общество.

Филиал  открывает счета в банках в  установленном порядке. Количество и виды счетов, которое может иметь Филиал, определяется действующими правовыми актами РФ и локальными актами Общества.

Филиал  имеет печать, штампы и бланки со своим наименованием и указанием  на принадлежность Филиала к Обществу.

Филиал  осуществляет все виды внешнеэкономической  деятельности от имени Общества в  установленном законодательством  порядке.

Филиал  имеет право представлять интересы Общества во всех государственных и негосударственных учреждениях и организациях по вопросам деятельности Филиала, в том числе в Арбитражных судах, судах общей юрисдикции, а также в правоохранительных органах и службах приставов.

Отношения работников Филиала, возникшие на основе трудового договора, регулируются Российским трудовым законодательством и положением о персонале Филиала, (Правилами внутреннего трудового распорядка), утвержденным Директором.

Структуру и штатное расписание Филиала  утверждает генеральный директор Общества по представлению Директора Филиала.

Директор  Филиала разрабатывает Положение  о персонале, в котором предусматривается  порядок найма и увольнения работников, формы и системы оплаты труда,  распорядок рабочего дня, сменность работы, порядок предоставления выходных дней и отпусков и другие вопросы. Условия оплаты труда, продолжительность ежегодных отпусков, меры социальной защиты работников не должны быть хуже условий, предусмотренных трудовым законодательством Российской Федерации.

Филиал  «Белоярскгазторг» обслуживает население, проживающее на территории Белоярского и Октябрьского районов Ханты – Мансийского автономного округа – это г. Белоярский, п. Приобье и трассовые поселки при газокомпрессорных станциях: Сорум, Сосновка, Верхнеказымский, Лыхма, Андра, Перегребное. Все торговые отделения расположены на территории Ханты – Мансийского округа и находятся на большом расстоянии друг от друга. Отдаленность по отношению к головному предприятию в г. Белоярский составляет от 180 до 500км. Численность обслуживаемого контингента по филиалу «Белоярскгазторг» на 01 января 2011года составляет 19933 человека, в том числе работники газовой промышленности 6636 человек.

Материально – техническая база торговли включает 19 маггазинов с общей площадью 7173 кв.м. торговой 2205кв.м., из них 13 - продовольственных магазинов, 4 – непродовольственных, 3 магазина смешанных товаров.

Имеются 20 предприятий общественного питания  на 1815 посадочных мест, из них 8 трассовых  предприятий на 464 места, 7 школьных столовых на 1118 мест, 5 общедоступных  предприятий на 233 места, 8 хлебопекарен.

Рассмотрев  предприятие изнутри, его структуру, несложно догадаться что конфликты здесь не редкость. Так как предприятие довольно таки крупное, работников много. И конечно, невозможно без конфликтов обойтись совсем.

Конечно, при отборе персонала менеджер по персоналу проверяет будущих работников на конфликтность, но даже это не дает стопроцентной гарантии, что через месяц другой этот работник в определенной конфликтной ситуации поведет себя спокойно.

2.2. Анализ  конфликтных ситуаций на предприятии  в филиале «Белоярскгазторг» ООО «Запсибгазторг».

Одной из причин возникновения конфликтных  ситуаций в организациях является неадекватное восприятие информации. Порядка 80% рабочего времени у человека проходит во взаимодействии с другими людьми.

Около 50% всей передаваемой информации воспринимается неправильно.

При этом возможны три различные ситуации:

- информация, отправленная А, никогда не достигает Б;

- информация  искажается отправителем или  лицом, передающим ее;

- получатель  неправильно воспринимает то, что  ему передано.

Одним из факторов, могущих усложнить процесс  взаимодействия, является большой размер и сложность организации, где на пути сообщения могут возникнуть огромные препятствия (потерянная почта, выброшенные  телефонограммы). Часть этой проблемы заключается в том, что в процессе горизонтальной дифференциации и роста организации ее подразделения все более обосабливаются друг от друга, занимаясь все более специфической работой, это обособление принимает формы территориального разделения, так что они оказываются в разных зданиях, городах, а иногда и странах.

Таким образом, исчезает возможность личного общения и суживаются другие каналы взаимодействия.¹⁰

Коммуникационные  проблемы также тесно связаны  с количеством иерархических уровней в организации. Как уже упоминалось, при передаче информации через уровни, на каждом из них она подвергается пересмотру и коррекции. При этом могут возникать различного рода искажения, когда, например, важная информация признается неважной и выбрасывается.

Заметим, что «фильтрация» информации происходит как на пути вверх по уровням, так и на пути вниз, при этом фильтрация может быть либо намеренной, либо ненамеренной. Ненамеренная фильтрация имеет место тогда, когда кусочки информации уничтожаются без ведома того, кто эту информацию передает.

Намеренная  фильтрация, напротив, возникает при  полной осведомленности передающего. Даже когда информация, посланная А, успешно достигает, остается возможность того, что эта информация искажена. Это искажение может быть вызвано не только фильтрацией передающих ее людей, но и самим отправителем.

Существуют  две причины этого. Во-первых, мы представляем себе мир более неподвижным  и конкретным, чем он на самом  деле является. Поэтому при передаче информации мы иногда преувеличиваем значение конкретных факторов и преуменьшаем значение случайных. Этот процесс называется поглощением неопределенности.

Второй  причиной для искажения информации является желание людей представить  себя в наиболее выгодном свете, особенно при передаче информации наверх, например, когда человек подозревает, что реальная информация совсем не так хороша, как хотелось бы.

Получатель  информации также может служить  источником искажения в том смысле, что он может неправильно истолковать  смысл, заложенный в сообщении.

Одной из причин этого может служить  язык. В процессе горизонтальной и вертикальной дифференциации люди, находящиеся в разных подразделениях начинают говорить на совершенно разных языках.¹¹

Второй  причиной неправильного восприятия сообщения может служить выборочное восприятие, когда мы ищем в получаемом сообщении то, на что мы настроены. Человек слышит то, что он хочет услышать, и пропускает остальное. Еще одной причиной неправильного восприятия может служить ожидание. По различным причинам мы можем ожидать услышать сообщения определенного типа.

Еще один феномен - это ощущаемая надежность отправителя. Если получатель информации не считает отправителя источником достаточно достоверной информации, то он может недооценить и важность его сообщения. Та же проблема возникает, когда отправитель воспринимается слишком всерьез. Неправильное восприятие может возникнуть попросту из-за информационной перегрузки, когда человек получает такое количество сообщений, что перестает придавать им всем больше значение.

Существует  некоторое количество средств, как  на индивидуальном, так и на организационном  уровне, помогающих преодолеть эти  проблемы. На индивидуальном уровне необходимо использовать язык четкий, краткий  и в наибольшей степени приложимый к теме сообщения. Также необходимо устанавливать доверие. Сообщение должно быть не только понято, но и принято. Необходимо избегать использования штампов и ненужных классификаций, информации, нужно сообщать как можно больше фактической.  Наконец, необходимо активно искать обратную связь, с тем, чтобы удостовериться в правильной интерпретации информации.

Многое  может быть сделано и на организационном  уровне. Например, это может быть установление организацией каналов  обратной связи, или внедрение компьютерной технологии передачи данных. Организация  также может обучать своих  работников искусству общения. Тренировки могут включать в себя различные  типы ролевых игр и служат для  улучшения способностей говорить, писать или слушать, а главное - понимать чужую точку зрения. И хотя такие тренировки не всегда оказываются очень эффективными, часто они помогают¹².

Перечислить все возможные причины возникновения  конфликта в организациях не представляется возможным. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. д. В организации ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и финансы между разными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации.

Различия  в целях. Специализированные подразделения  организации и даже подгруппы  формируют свои цели, несут ответственность  за их достижение, получают плату за конечный результат. Поэтому подразделения  и рабочие группы могут уделять  больше внимания их достижению, чем  целям всей организации.

Плохая  передача информации является и следствием конфликта. Так, между его участниками  снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные отношения - все это приводит к усилению и продолжению конфликта. Если у большинства сотрудников возникает ощущение, что стиль и методы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить причиной возникновения конфликтной ситуации.

Неудовлетворенность уровнем деловой или управленческой компетенции руководителя имеет большой демотивирующий потенциал. Очевидно, важно знать, чего ждет персонал от своих руководителей, и делать из этого надлежащие выводы. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, очевидно, что персонал будет выкладываться ради удовлетворения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Их  эффективность находится в прямой зависимости от степени легитимности институциональной процедуры, то есть от добровольной готовности большинства участников конфликтующих групп соблюдать эти нормы и правила. Должно осуществиться и структурирование конфликтующих групп, что предполагает создание условий для проявления и организационного закрепления коллективных субъектов - носителей имеющихся в обществе интересов¹³.

2.3. Способы  разрешения и предупреждения  конфликтов в филиале

 «Белоярскгазторг» ООО «Запсибгазторг».

В этом подпункте второй главы мы рассмотрим пути разрешения и предотвращения конфликтов, которые  мы обозначили выше. Первоначально  нужно отметить, что в конфликтах участвуют живые люди, поэтому  управлять конфликтными ситуациями в реально существующей организации только академическими методами и способами невозможно. Руководителю приходится включать все свое воображение, применять приобретенные навыки, обращаться к опыту. Конструктивное решение конфликта или его предупреждение с позитивными последствиями требует творческого подхода к делу. Это очень сложная работа, требующая знаний в психологических особенностях человеческого характера и поведения, умения разбираться в людях¹.

Будучи грамотным специалистом в предпринимательской и управленческой деятельности, учредитель ООО «Белоярскгазторг» предусмотрел возможность появления конфликтов еще на начальной стадии создания организации. Едва только сформировался трудовой коллектив, руководитель сразу предпринял ряд мер, направленных на предотвращение конфликтных ситуаций. Персоналу было разъяснено, какой ожидается результат работы, указаны уровень результатов, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, четко определены организационная политика, задачи, технологические процессы и правила. Была установлена управленческая иерархия, упорядочившая взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Изложив общеорганизационные комплексные цели, высшие принципы (ценности) предприятия, руководитель добился большей слаженности в деятельности всего персонала. Все эти действия помогли, по моему мнению, предотвратить множество конфликтов, избежать столкновения точек зрения, мнений позиций работников компании. А созданная руководством система скоординированного использования вознаграждения и поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогла коллективу понять, как следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства и повышению эффективности менеджмента в целом.

Теперь опишу, как управляли конфликтами, которые не удалось предотвратить, и они все-таки случились в нашей организации.

В трудовом коллективе ООО  «Белоярскгазторг» царит атмосфера взаимного доверия и сотрудничества, работники адекватно воспринимают происходящие события, отношения носят открытый характер. Имея это ввиду, для управления социально-экономическим конфликтом по поводу распределения результатов труда руководитель в качестве одного из путей разрешения конфликта выбрал вариант компромисса. Он заключался в открытом обсуждении мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. Конфликтные стороны (руководитель - остальной персонал) выставляли аргументы в свою и чужую пользу, не откладывая решения на потом, а начальство не принуждало в одностороннем порядке к одному возможному варианту. И решение директора оказалось верным. Компромисс действительно снял напряжение, помог найти оптимальный исход противоборства.

Что касается конфликта руководителя и сотрудников, желающих несколько изменить имидж предприятия, то учредители пытались разрешить его путем уклонения от возникших противоречий. Собственники, которым было предъявлено обвинение, все время переводили тему общения в другое русло. «Обвиняемый» ссылался на недостаток времени, несвоевременность спора и «оставлял поле брани». Однако таким способом конфликтную ситуацию разрешить не удалось.