Конфликты в системе управления персоналом

2.3. Управление конфликтами в системе управления персоналом ОАО «Сибирьтелеком» 

    Прежде  чем рассматривать процесс управления конфликтами в ОАО «Сибирьтелеком», следует обратить внимание в целом на управление персоналом на предприятии.

    Основная  задача ОАО «Сибирьтелеком»  в области управления персоналом направлена на эффективное развитие человеческого ресурса, обеспечивающее его профессиональное соответствие требованиям современного бизнеса, на внедрение современных технологий, повышение степени удовлетворенности и социальной поддержки персонала.

    Основные  цели политики ОАО «Сибирьтелеком» в области управления персоналом:

• Обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом.
• Комплексное управление эффективностью персонала.
• Комплексное управление качеством персонала.
• Максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала.

    Руководство ОАО «Сибирьтелеком» строит взаимоотношения между работниками и работодателем строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне. Администрация предприятия формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед компанией, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое  вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов. Так же в организации формируется и поддерживается Корпоративная культура, основанная на общечеловеческих и корпоративных ценностях. Руководством определены следующие корпоративные ценности Общества:

• Работники.

    Именно  работники ежедневно решают производственные, коммерческие, финансовые и управленческие вопросы. Именно работники ежедневно создают те самые ценности, которые мы считаем благополучием нашего Общества, его акционеров и работников, а также наших клиентов и партнеров.

• Эффективность.

От эффективности труда каждого работника зависит рост и развитие Общества, уровень капитализации, рост доходов акционеров и конкурентоспособность Общества.

• Качество.

    Качество труда на каждом рабочем месте влияет на качество предоставляемых услуг, эффективность бизнес-процессов и репутацию Общества.

• Ответственность.

    От ответственности каждого работника Общества зависит выполнение всех взятых ОАО «Сибирьтелеком» обязательств перед клиентами, партнерами, работниками и акционерами.

• Доверие.

    Доверие требует получение результатов, обещанных другим людям, доверие требует порядочности в отношениях с людьми, доверие требует проявления заботы о благополучии других людей.

    ОАО «Сибирьтелеком» осваивает и развивает методы и средства управления персоналом на основе передовых отечественных и зарубежных достижений и опыта в этой области, применяя эти знания в следующих стратегических направлениях системы управления персоналом:

• организационное управление ОАО «Сибирьтелеком»;
• планирование в области управления персоналом ОАО «Сибирьтелеком»;
• подбор, найм и ротация персонала ОАО «Сибирьтелеком»;
• оценка персонала;
• обучение и развитие персонала;
• компенсация и мотивация персонала ОАО «Сибирьтелеком»;
• управление корпоративной культурой компании.

    ОАО «Сибирьтелеком» улучшает существующую систему управления персоналом, осуществляя планирование деятельности, организацию и контроль выполнения работ, анализ и регулирование функционирования системы управления персоналом.

    Подводя итог анализу системы управления персоналом ОАО «Сибирьтелеком», стоит  сделать вывод, что даже при столь положительной направленности данной системы, конфликты не обходят стороной эту организацию.

    В «Сибирьтелеком» так же систематически случаются споры между руководящим  звеном и подчиненными, работники  предприятия, хоть и считаются дружным и отзывчивым коллективом тоже подвержены усталости, эмоциональным срывам и другим причинам возникновения конфликтных ситуаций на работе.

    Руководство организации предпочитает не оставаться в стороне при возникновении  конфликта, а все цело погрузиться в его решение, выбирая или себя или любого другого сотрудника фирмы,  не задействованного в действующем конфликте, в роли консультанта, и осуществляет следующий план действий:

1. Завоевание авторитета у сторон.

    Стороны должны стремиться к позитивному  разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому для консультанта очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной. Если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности консультанта вызывает сомнение.

2. Определение взаимоотношений сторон.

    Консультант должен ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество между фракциями и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно познакомиться с формальными и неформальными лидерами и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта. Широко распространенным методом при этом является интервью с представителями обеих сторон как способ получения необходимой информации. Интервью обеспечивают консультанта информацией о следующих решающих моментах, рассматриваемых позднее: интенсивность конфликта; уровень симметрии и силовой баланс; природа, характер конфликта (определенные проблемы, обиды, жалобы и поводы для недовольства). Наличие групп, оказывающих поддержку, и интервью представляют консультанту благоприятную возможность разрабатывать индивидуальную программу исследования данной ситуации.

3. Поддержание равновесия сторон.

    Без определенной симметрии в отношениях между сторонами консультант не сможет выполнять свои обязанности. Собственно приглашение консультанта может явиться свидетельством наличия между сторонами определенного равновесия и желания сторон разрешить противоречия. Консультант должен проявлять активность, прежде всего, при наличии безвыходных ситуаций, в которых стороны более или менее соответствуют друг другу. Важнейшей особенностью взаимодействия сторон в этих условиях является стремление к сохранению силового баланса.

4. Поддержание «оптимального» уровня интенсивного конфликта.

    Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в  ряде случаев делает его невозможным. Такое положение обуславливается  тем, что ни одна из сторон не проявит  готовности общения с другой стороной. Часты случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности консультанта, особенно если она ограничена определенными условиями одной из сторон. Более того, существует и другая опасность. Конфликт, который находится в состоянии очень быстрой эскалации, может оказаться, как показывает практика, вне сферы влияния консультанта. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую трудность для консультанта, чем внезапно возникшие острые кризисы.

5. Дифференциация вмешательства по 4 видам конфликта.

    Если  на предыдущих этапах рассматривалются вопросы управления динамикой конфликта, то здесь определяющим вопросом является качественная сторона разногласий, природа их возникновения. Конфликтные ситуации обычно связаны с одним из следующих видов отношений, возникающих в процессе совместной деятельности групп: деловыми («инструментальными») отношениями; социо-эмоциональными отношениями; отношениями при ведении переговоров о распределении ресурсов; силовыми отношениями. Иногда возникновение конфликта связано со всеми указанными типами отношений, в таком случае они должны рассматриваться как разные аспекты одного конфликта

6. Детализация конфликта, конфронтация, синтез.

    Практика  показывает, что эффективной деятельность консультанта бывает лишь в случаях, когда рассмотрение предметов спора и конфронтации сторон происходят поэтапно. Такой подход приводит к синтезу мнений, то есть к выработке определенного решения, понимания, и достижению компромисса. Этот повторяющийся процесс, каждый раз предусматривающий рассмотрение определенной части конфликта. Наилучшие результаты получаются тогда, когда этот метод будет поддержан обеими конфликтующими сторонами. Непосредственной целью обсуждений является не принятие решений, а разъяснение перспектив обеих сторон. Конфронтация перспектив будет различной в зависимости от того, какой тип отношений доминирует: в вопросах делового характера это будут, главным образом, обсуждение и полемика, в вопросах социо-эмоционального характера - представление себя на месте другого в вопросах распределения ресурсов, ведения переговоров. Результатом этой конфронтации перспектив может оказаться синтез: выработка решения, понимания и достижение компромисса.

    Конфронтация  может закончиться и созданием  безвыходной ситуации.¹⁷ Безвыходные ситуации принуждают стороны к дальнейшей детализации, за которой вновь следует конфронтация (Приложение 2).

7. Определение процедур достижения компромисса для каждой стороны, способствование постоянному прогрессу.

    Важная  задача консультанта - четкое и решительное определение и указание процедур, которые стороны должны выполнять, их разъяснение и обоснование. Четкость в определении ролей и алгоритмов работы сторон создает спокойную обстановку, необходимую для продолжения работы, в то время как неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают сумятицу недоверия.

    Часто стороны чувствуют себя дезориентированными  и подвергающимися угрозам. Если консультант не способен регулировать взаимодействие между сторонами, легко  возникает враждебная атмосфера, которая делает невозможными полемику и обсуждения, ставит под вопрос целесообразность переговоров. Точность диагностики указанных двух составляющих процедуры управления конфликтом, подбор адекватных методов работы(Приложение 3), искусность их применения определяют эффективность стиля работы консультанта. Кроме того, на эффективность деятельности консультанта влияет и структура самого процесса управления конфликтом, что, как правило, означает степень изменения конфронтации сторон. Процесс, как показывает опыт, может легко принять вид циклично повторяющихся обсуждений одних и тех же вопросов. В этих случаях особую роль играет качество выполнения консультантом такой функции управления, как контроль. Речь идет о таком владении технологией разрешения конфликта, которая позволит консультанту управлять изменением позиций сторон в предмете спора, приводящих к разрешению конфликта за определенное время.

    Заключение 
 
 

     Управление  сложный и непрерывный процесс. Нельзя создать идеальную систему  которая работала бы применительно ко всем одинаково и безупречно.  В любой организации постоянно меняется персонал, руководство. Вновь приходящие люди вносят свое во внутреннюю среду организации в ее микроклимат.

     Исследования  в области конфликтов проводятся уже многие столетия, чаще всего это работа психологов. Многие года психологическому климату организации уделялось мало внимания. Директора многих компаний предпочитают и сегодня воспользоваться чужой кадровой политикой, нежели уделить внимание собственному персоналу.