Контроллинг как инструмент управления организациями в сфере торговли и услуг

     С организационной точки зрения  контроллинг – структурный элемент  предприятия - подразделение, служба  или отдел, осуществляющие функции  контроллинга, определяемые внутренними  документами предприятия.²

     Контроллинг как научная дисциплина  занимается теорией измерения  ресурсов, результатов производственно-хозяйственной  деятельности и процессов. Таким  образом, задачей контроллинга  как науки является разработка  теории, методов и инструментов  измерения в различных ракурсах:

     Если измерения не обеспечивают  точности, объективности, единообразия  и сопоставимости, то планирование, контроль, учет и анализ становятся  либо слабо обоснованными, либо  вообще бессмысленными.

     Цель контроллинга является производной  от целей предприятия. Высшая  цель, как уже отмечалось, состоит  в сохранении и успешном дальнейшем  развитии предприятия. Для реализации  этой цели предприятие производит  товары и услуги, оптимизирующие  его финансовый результат с  учетом поставленных социальных  целей. Контроллинг содействует  достижению главной стоимостной  (монетарной) цели предприятия - оптимизации  финансового результата через максимизацию прибыли и ценности капитала при гарантированной ликвидности. Вместе с тем посредством контроллинга достижение данной цели координируется с достижением социальных и рыночных целей и необходимыми для этого мероприятиями и ресурсами. Оптимизация финансового результата при гарантированной ликвидности может рассматриваться как главная цель контроллинга, для достижения которой решаются основные задачи контроллинга - формирование целенаправленного комплекса мероприятий по достижению главной цели. Основные задачи контроллинга заключаются в информационном обеспечении ориентированных на результат процессов планирования, регулирования и контроля (мониторинга) на предприятии, в выполнении функций интеграции, системной организации и координации. Базу контроллинга составляют показатели производственного и финансового учета, по возможности организованные в банк технико-экономических данных.

     В немецкоязычной экономической  литературе есть и другие точки  зрения на содержание целей  и задач контроллинга. Так, П. Хорват (P. Horvath) также исходит при интерпретации контроллинга из целей предприятия. Поэтому он считает, что контроллинг должен обеспечивать руководство предприятия информацией и настраивать его на координирование, реагирование и адаптацию к меняющимся внутреним и внешним условиям с тем, чтобы реализовать намеченные цели.

     Хорват также ставит во главу  угла цель достижения финансового  результата предприятия и интерпретирует  контроллинг как ориентированную  на результат функцию поддержки  руководства. Контроллинг, таким образом, призван способствовать осуществлению ориентированного на результат управления предприятием. Это понимание контроллинга полностью совпадает с представленной в настоящей книге концепцией контроллинга. По Хорвату контроллинг выполняет функции интегрирования и координировани процесса планирования на предприятии, а также информационного обеспечения этого процесса.³

     Т. Райхман (Т. Reichmann) также уделяет особое внимание ориентации контроллинга на результат (с учетом обеспечения ликвидности) и видит основную задачу контроллинга в сборе и обработке информации в процессе разработки, координации и контроля за выполнением планов на предприятии.

     Несколько с других позиций к контроллингу подходит Х.-Ю. Кюппер (H.-U. Kupper). Он видит центральную проблему контроллинга в координации системы управления на предприятии. Необходимость функции координации вытекает из разделения системы управления на составляющие. Среди таких составляющих он выделяет: организацию, систему планирования и контроля, информационную систему, систему руководства персоналом, систему целей и принципы управления. Выполняя координирующую функцию, контроллинг способствует тем самым достижению не одной цели деятельности предприятия, а системы целей. Причем стоимостным целям придается особое значение. Вместе с тем Кюппер отмечает, что при такой широкой интерпретации контроллинга существует опасность того, что его задачи становятся всеохватывающими и не могут быть беспроблемно отделены от задачам других подсистем управления.⁴

     И. Вебер (J. Weber), основываясь на концепции контроллинга Хорвата и Кюппера, придерживается точки зрения на контроллинг в первую очередь как на инструмент координации. В его интерпретации контроллинг представляет собой элемент управления социальной системой, выполняя свою главную функцию поддержки руководства в процессе решения им общей задачи координации системы управления с упором прежде всего на задачи планирования, контроля и информирования.⁵ При этом Вебер, как и Кюппер, подчеркивает, что контроллинг не связан с процессом целепостановки (например, заданием целей прибыли).

     По мнению Д. Шнайдера (D. Schneider), задачи контроллинга по координации в смысле всеобщей координации управления (по Кюпперу и Веберу) должны быть ограничены. С одной стороны, функция контроллинга должна сводиться к разработке и координации отдельных планов предприятия и сведению их в единый план, а с другой стороны - к внутреннему производственному учету, который служит для контроля за реализацией планов и поставляет исходную информацию для планирования.⁶

     Рекомендуемое Шнайдером ограничение функций контроллинга соответствует концепции контроллинга, представленной в этой книге, когда на первое месте ставится комплекс задач по планированию с интегрированной системой планово-контрольных расчетов на базе информации внутреннего производственного учета.

     Торговля как один из динамично  развивающихся секторов экономики  обладает рядом характерных экономических,  социальных, организационных, технических  и др. особенностей, которые обуславливают специфику системы контроллинга. Основные из них следующие:

     Все эти особенности функционирования  торговли накладывают свой отпечаток  на построение системы контроллинга  на торговых предприятиях.   

     Следует отметить, что система  контроллинга индивидуальна для  каждого  торгового предприятия.  Она уникальна, так как зависит от вида предприятия, его места расположения, жизненного цикла, характера его основной и вспомогательной деятельности, уровня развития и структуры социально-экономического потенциала, эффективности его использования, широты и глубины ассортимента, управления физическими потоками товаров, организации и управления торговыми и складскими площадями, стиля руководства, профессионализма и квалификации кадров, производственной дисциплины, специфики контрагентов и конкурентов, стратегии, типа организационной культуры, рискованности деятельности, потребности в наличии информации и в координации деятельности сферы закупок и сферы продаж степени интеграции предприятия в различные структуры и др. Поэтому менеджменту каждого конкретного торгового предприятия необходимо разрабатывать собственную систему контроллинга с учетом особенностей своей внутренней и внешней среды. Тем не менее, можно выделить наиболее общие элементы ее структуры.

     Проведенные исследования позволяют  утверждать, что в структуру системы  контроллинга входят следующие  взаимосвязанные составляющие: субъектная  подсистема, объектная подсистема, методология контроллинга, системы  обеспечения, каждая из которых  состоит из совокупности элементов (рисунок 1).

     В качестве объектной составляющей  выступают такие области менеджмента,  как учет, экономический анализ, планирование, контроль. Эти области  менеджмента являются не столько  составными частями контроллинга, сколько инструментальными областями  и организационными механизмами,  на основе информации от которых  контроллинг реализует свои функции  на предприятии. 

Рисунок 1. Система конроллинга торгового предприятия.

     В качестве объектной составляющей  выступают такие области менеджмента,  как учет, экономический анализ, планирование, контроль. Эти области  менеджмента являются не столько  составными частями контроллинга, сколько инструментальными областями  и организационными механизмами,  на основе информации от которых  контроллинг реализует свои функции  на предприятии.

   Система контроллинга оперирует  информацией, полученной в ходе  реализации на предприятии соответствующих  функций управления, сводит воедино,  интегрирует эти информационные  потоки и на основе их координации,  определяет направления воздействия  на внешнюю и внутреннюю среду  для достижения поставленных  целей и своевременного доведения  информации до лиц, принимающих  управленческие решения.⁷

     Субъектная подсистема представляет  собой специалиста, специальную  группу (или группы) людей, осуществляющих  целенаправленное функционирование  объекта управления различными  приемами и методами управленческого  воздействия. Это те лица, подразделения,  службы, организации, которые непосредственно  занимаются контроллингом на торговом предприятии. К субъектам системы контроллинга торгового предприятия можно отнести внутренние службы, которые входят в структуру самого предприятия — специальные (служба контроллинга или внутренние контроллеры), полуспециальные (планово-экономический отдел, бухгалтерия и др.), весь остальной персонал предприятия, который также занимается проблемами контроллинга каждый на своем участке, а также внешние организации, которые находятся за пределами предприятия — аудиторские организации или просто внешние специалисты (контроллеры).

     Таким образом, можно выделить  несколько вариантов организации  субъектной подсистемы контроллинга  на торговом предприятии:

1. Внутренний  контроллер (контроллеры).

2. Группа  в составе планово-экономического  отдела.

3. Временная  группа.

4. Специальная  служба контроллинга.

5. «Разрозненный»  контроллинг.

6. Внешний  контроллер (контроллеры).

7. Аудиторские  компании.

     Выбор того или иного варианта  часто зависит от необходимости  и интенсивности проведения контроллинга, а также субъективного понимания,  восприятия и интерпретации руководителем  предприятия системы контроллинга  в целом. Так, при восприятии  контроллинга как концепции и  философии управления предприятием  часто необходима специальная  служба контроллинга. Если контроллинг  рассматривается как инструмент, методология или процесс управления, целесообразно использовать разрозненный  или внешний контроллинг.