Контроллинг как инструмент управления организациями в сфере торговли и услуг

     Служба контроллинга на торговых  предприятиях должна реализовывать  следующие основные функции:

     В зависимости от вида, размеров  и характера деятельности предприятия,  организационная структура службы  контроллинга может быть построена  по-разному. Для крупных предприятий  характерно образование специального  подразделения (отдела, службы), руководимой  финансовым директором (финансовым  менеджером), на небольших и средних  предприятиях обычно функции  контроллинга выполняют руководители  различных финансовых отделов.  Хотелось бы отметить, что чем  меньше предприятие, тем выше  место контроллинга в иерархии  управления, так как часто в  таких организациях сам руководитель  берет на себя функции контроллинга. Перед созданием службы контроллинга  необходимо определить место  службы в организационной структуре  торгового предприятия. Для внедрения  службы контроллинга можно рекомендовать  следующие типы организационной  структуры: линейную, функциональную, создание штатного места, штабную.

     Линейная структура означает, что  служба контроллинга имеет такой  же статус, как отдел (или управление) бухгалтерии, сбыта, маркетинга. В этом варианте контроллер  обладает правом руководящих  приказов. Линейная структура направлена  на большой объем информации, идущей от одного уровня управления  к другому, а также снижение  инициативы у работников низшего  уровня.

     Функциональная структура предполагает  то, что по отдельным функциям  управления формируются отдельные  подразделения, работники которых  имеют багаж навыков и знаний  в этой области управления (отделы финансов, маркетинга и др.). К достоинствам этой структуры можно отнести то, что она снижает повторение действий, развивает деловую специализацию, а также совершенствует координацию деятельности.

      Если же контроллинг встраивается  как штатная единица, то контроллер  подчиняется непосредственному  руководству предприятия. Данная  точка зрения получила более  широкое распространение, так  как многие специалисты считают,  что контроллинг должен находиться  на более высоком уровне управления, чем основные подразделения.

     В случае внедрения службы  контроллинга путем штабной структуры  предполагает, что должность контроллера  вводится в отдельных подразделениях. При этом каждый контроллер  подразделения прямо подчинен  главному контроллеру, а служба  контроллинга работает как штаб. При этом штабные инстанции  по отношению к линейным не имеют права отдавать приказы и принимать решения.

     На практике в основном встречаются  три варианта организации службы  контроллинга: объединение службы  контроллинга с другим отделом; служба контроллинга прямо подчиняется руководителю фирмы и занимает особое место в иерархии управления; служба контроллинга становится самостоятельным отделом, подчиненным линейной структуре управления. В большинстве случаев в России служба контроллинга входит в состав финансово-экономической службы предприятия, а контроллер находится в подчинении у руководителя этой службы. Основными преимуществами создания специальной службы контроллинга являются быстрота, системность и качество системы контроллинга. Недостатком является конфликт интересов с планово-экономической службой, если таковая существует.

     В последнее время получил  распространение вариант так  называемого «разрозненного» контроллинга, когда его функции и методы  используются теми отделами, где  они необходимы.⁸ В некоторых торговых организациях существуют отделы экономического анализа, внутреннего контроля, управленческого учета, планирования и, по сути, решают задачи контроллинга, используя его методологию. В таком случае нивелируется конфликт интересов различных служб, и внедрение контроллинга происходит менее болезненно.

     Методология контроллинга включает  в себя механизм контроллинга, состоящий из методов, инструментов, методик, технологии и практики  контроллинга, а также концепцию  контроллинга, состоящую из целей,  задач, принципов, функций, стратегии.

     К методам и инструментам контроллинга принято относить традиционные: анализ АВС, анализ показателей заказа, оптимизация заказов, анализ порога прибыли, анализ узких мест, анализ доходности инвестиций ROI, анализ районов сбыта, функционально-стоимостной анализ, анализ XYZ, бюджетирование, анализ отклонений и их причин, SWOT-анализ, анализ потенциала и др. К современным инструментам контроллинга относят: международные стандарты финансовой отчетности (IFRS), модели создания корпоративной стоимости (Shareholder Value), систему сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), процессно-ориентированное управление (Activity-based management), инструменты управления взаимоотношениями с потребителями (Customer relationship management), управление затратами на основе видов деятельности (Activity based costing), управление рисками и изменениями (Enterprise risk management / Change management), новые подходы к планированию (Activity based budgeting / Priority based budgeting / Zero based budgeting).

     Ключевыми функциями контроллинга являются:

     Авторы выделяют две группы  принципов организации системы  контроллинга: первая применима  к большинству систем управления, вторая специализирована применительно  к контроллингу.⁹ К общим принципам относятся:

К специальным  принципам можно отнести:

     Системы обеспечения включают  в себя нормативно-правовое, финансовое, материально-техническое, кадровое, информационное, программное обеспечение  и организационную культуру.

     Следует отметить, что функционирование  любой системы контроллинга осуществляется  в рамках финансового, материально-технического, кадрового обеспечения. Правовое  обеспечение функционирования контроллинга  включает законы, Указы Президента, Постановления правительства, Постановления  Госстандарта РФ, законодательные  акты и другие правовые документы,  лицензии. Нормативное обеспечение  контроллинга образуют инструкции, нормативы, нормы, регламенты, правила  сертификации услуг розничной  торговли, методические указания  и разъяснения, СНиПы, СанПиНы и т.п.

     Информационное обеспечение контроллинга  состоит из разного рода и  вида экономической, политической, социальной, технической, коммерческой, финансовой и прочей информации  и включает единую систему  бухгалтерского, управленческого, статистического  учета.

     Возможность вхождения организационной  культуры в структуру системы  контроллинга определяется ее  свойствами (всеобщностью, неформальностью и устойчивостью) и функциями, наиболее полно характеризующими ее. Выполняя свои функции (охранную, интегрирующую, регулирующую, замещающую, приспособления предприятия к нуждам общества, образовательную, воспитательную и пр.) организационная культура дополняет формальные составляющие контроллинга, способствуя тем самым более эффективному воздействию его на торгово-хозяйственный процесс, достижение поставленных целей.

     Таким образом, структура системы  контроллинга торгового предприятия  довольно сложна, является формой  адаптации системы к внутренней  и внешней среде торгового  предприятия и должна отвечать  потребностям, целям и задачам  конкретного предприятия. Система  должна быть сформирована так,  чтобы оставаться целостной в  течение длительного периода  времени и быть достаточно  гибкой, чтобы при необходимости  можно было осуществить ее  модификацию и переориентацию  с учетом потребностей и возможностей  предприятия.

     Результативное внедрение и функционирование  системы контроллинга позволяет  торговому предприятию сократить  время адаптации предприятия  к изменениям внешней и внутренней  среды, оптимизировать управленческий  риск (риск ошибок в выборе  вектора управленческого воздействия), предвидеть будущее, не подвергать  себя опасности банкротства, сделать  торговое предприятие прибыльным  и конкурентоспособным. Выявляя  решающие участки и узловые  проблемы социально-экономического  развития, путем своевременного  изменения форм организации учета,  анализа, планирования, контроля, методов  управления, перенаправляя информационные  потоки, эффективная система контроллинга  торгового предприятия позволяет  в более сжатые сроки с наименьшими  потерями и затратами решать  задачи, намечаемые стратегией предприятия. В связи с этим возникает необходимость исследования вопросов повышения эффективности системы контроллинга.

     Повышение эффективности системы  контроллинга на торговых предприятиях  представляет собой динамический  процесс количественных и качественных  изменений системы, структурно  поддерживаемых организационным  развитием, с учетом нестабильной  внешней среды, в целях повышения  эффективности деятельности предприятия  в целом. К процессу повышения  эффективности функционирования  системы контроллинга торгового  предприятия должен применяться  эволюционный подход, требующий  разработки определенных мероприятий  правового, экономического, организационного  и социально-психологического характера.¹⁰ Он должен происходить в соответствии со следующими принципами: целесообразность, осознанность, программируемость.

     Исходя из структуры обобщающего  показателя эффективности системы  контроллинга, можно выявить два  ключевых направления повышения  ее эффективности: во-первых, максимизация  эффектов (результатов) от внедрения  системы контроллинга, во-вторых, минимизация  затрат (израсходованных ресурсов), вызвавших этот результат (затрат  на распространение нововведений  и достижение практического использования  идей контроллинга).

     Максимизация эффектов работы  системы контроллинга может рассматриваться  как проведение усовершенствований, нововведений в функциональных  сферах управления, которые охватывает  контроллинг: планирование, учет, экономический  анализ, контроль, организация информационных  потоков. В области планирования  основными направлениями повышения  эффективности системы контроллинга являются расширение количества и качества факторов и прогнозных изменений экономической ситуации, учитываемых в процессе планирования, улучшение точности прогнозов. В области учета, это, прежде всего, построение системы управленческого учета, учет неявных факторов и причин изменения социально-экономической ситуации. В области экономического анализа — всестороннее раскрытие причин отклонений и влияния факторов на социально-экономическую ситуацию, расширение возможностей выявления резервов, оценок рисков, анализ будущего состояния. В области контроля — поиск возможностей сравнений показателей по различным факторам. В области организации информационных потоков — расширение возможности получения своевременной, достоверной и в нужном объеме информации от всех сфер деятельности предприятия.