Контроллинг как инструмент управления организациями в сфере торговли и услуг

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 09 Января 2012 в 17:51, курсовая работа

Описание

Цель курсовой работы состоит в исследовании использования контроллинга как инструмента управления организациями в сфере торговли и услуг. Исходя, из поставленной цели сформулированы следующие задачи курсовой работы:
1) определить сущность контроллинга;
2) выявить цели и задачи контроллинга;
3) изучить функции контроллинга в сфере торговли и услуг;

Содержание

Введение. 3
1. Сущность контроллинга. 6
2. Цели и задачи контроллинга. 9
3. Функции контроллинга в сфере торговли и услуг. 12
4.Эффективность внедрения системы контроллинга в торговой организации22
5. Внедрение контроллинга в организации: этапы и типичные ошибки. 29
5.1. Фазы внедрения контроллинга. 31
5.2. Типичные ошибки при внедрении контроллинга. 35
6. Внедрение контроллинга на предприятии на примере ОАО «АвтоВАЗ». 42
6.1. Общая характеристика предприятия. 42
6.2. Анализ системы контроллинга на предприятии. 44
6.3. Рекомендации по внедрению контроллинга. 48
Заключение. 52
Список используемой литературы. 54

Скачать (112.96 Кб) Сколько стоит заказать работу?
Работа состоит из  1 файл

курсовая по управленческим решениям.docx

— 116.64 Кб (Скачать документ)

         Минимизация затрат может рассматриваться как минимизация затрат на внедрение системы бюджетирования на предприятии, модернизацию системы бухгалтерского и управленческого учета, затрат на модернизацию информационных систем, покупку нового программного обеспечения, дополнительных затрат на выплату вознаграждения сотрудникам за дополнительный объем работ, затрат на услуги привлеченных специалистов (контроллеров) или аудиторских организаций, затрат внешних консультантов по внедрению ERP-систем, затрат на обучение и переподготовку сотрудников.

         С целью увеличения результативности  системы контроллинга необходимо  осуществлять ряд мероприятий.  Прежде всего, это:

  • позиционирование контроллинга, означающее установление его места в системе управления предприятием, его соответствие целям, задачам, стратегии и менеджменту предприятия, уточнение (изменение) требований к системе контроллинга;
  • учет требований к организации службы контроллинга, которая, во-первых, должна иметь возможность беспрепятственно получать необходимую ей информацию из всех служб предприятия и быстро доводить информацию до сведения высшего руководства, во-вторых, должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других служб сбор информации, не содержащейся в существующих документах, в-третьих, должна иметь возможность внедрять новые процедуры и методы сбора и обработки информации, а также методы управления предприятием, инструменты контроллинга, в-четвертых, должна быть полностью независимой от той или иной службы предприятия и подчиняться непосредственно высшему руководству;
  • анализ системы контроллинга, включающий оценку эффективности функционирования системы контроллинга в целом, ее отдельных элементов, взаимосвязей этих элементов и взаимосвязи системы контроллинга с внешней средой с целью выявления сильных и слабых сторон системы;
  • применение бенчмаркинга с целью использования положительного опыта других хозяйствующих субъектов и их достижений в своей собственной работе;
  • разработка мероприятий по модификации системы контроллинга с учетом новых требований и положительного опыта;
  • изменение структуры системы контроллинга, смещение акцентов по отдельным функциональным областям;
  • последовательное использование, модификация старых и внедрение новых прогрессивных методов и инструментов контроллинга, их комбинации, внедрение нового программного обеспечения, их адаптация с учетом специфики предприятия;
  • расширение возможности отслеживания любого информационно-материального потока;
  • увеличение количества и качества информационной помощи в принятии управленческого решения, получение квалифицированных консультаций;
  • совершенствование взаимодействия подразделений на основе единого информационного пространства предприятия;
  • совершенствование взаимозависимости действий и средств внутри предприятия при реализации управленческого решения; согласование в ходе реализации частных целей подразделений и общих (стратегических) предприятия;
  • обучение и мотивация персонала, тренинги и профессиональное развитие, при необходимости использование аутсорсинга.

         В конечном итоге необходимо  постоянно осуществлять мониторинг  и диагностику системы контроллинга, переосмыслить задачи, организацию  и используемые методы и инструменты,  при необходимости подвергнуть  их изменениям в соответствии  с новыми принципами ориентации (на клиентов, процессы и пр.).

         Следует отметить еще одно  направление повышения эффективности  внедрения и функционирования  системы контроллинга — это  преодоление сопротивления со  стороны персонала предприятия,  вызванное внедрением контроллинга. Основываясь на исследованиях  экспертов в области управленческого  консультирования, в частности, Джеймса  O’Тула, практика внедрения контроллинга выделяет два вида сопротивления: групповое и индивидуальное.11

         Источниками группового сопротивления  являются:

  • инерция структур (нежелание нарушать существующую стабильность);
  • удовлетворенность (большинству людей нравится существующее положение вещей);
  • угроза статусу группы (может пострадать статус бухгалтерии или планово-экономического отдела);
  • угроза сложившимся отношениям власти внутри предприятия;
  • угроза сложившемуся порядку распределения ресурсов внутри предприятия;
  • информационный фильтр в организации;
  • «снежная слепота» (групповое мышление или социальный конформизм);
  • коллективные фантазии (мы не учимся на опыте и рассматриваем все события предвзято);
  • идеология (у всех нас разные мировоззрения, разные и несовместимы ценности) и др.

         Источниками индивидуального сопротивления  являются:

  • привычки и страх перед неизвестностью, страх потерять власть и должностные полномочия; опасение лишиться комфортных условий труда и денег;
  • незрелость (отсутствуют предпосылки изменений, время перемен не настало);
  • эгоизм (изменения, возможно, и хороши, но не для нас, а для других);
  • неуверенность в себе (люди не думают, что смогут решить новые задачи);
  • человеческая природа (люди предрасположены к соперничеству, агрессивны, алчны, эгоистичны, и у них нет альтруизма, необходимого для изменений);
  • цинизм (люди с подозрением относятся к агентам перемен);
  • эгоцентризм (отказ людей признавать свою неправоту);
  • детерминизм (никому не дано совершить целенаправленное изменение).

         Активность сопротивления зависит  от степени несоответствия культуры  и структуры власти внедрению  контроллинга, длительности внедрения,  угрозы потери престижа и власти, преданности работников интересам  предприятия, силы и настроя  культурно-политической ориентации  на предприятии.

         Преодоление сопротивления изменениям будет способствовать эффективному распределению ресурсов, лучшему использованию результатов НТП, альтернативности в принятии решений, повышению способности к влиянию на конечные результаты хозяйственной деятельности, более быстрой корректировке неравновесия, лучшей работе экономического механизма защиты от внешних и внутренних рисков, созданию стимулов для качественной работы подразделений предприятия, увеличению возможности стабильного и интенсивного развития предприятия.

         Таким образом, систему контроллинга  следует рассматривать как программу,  которая направляет деятельность  торгового предприятия в течение  продолжительного периода времени,  учитывая, что конфликтная и постоянно  меняющаяся социально-экономическая,  психологическая обстановка делает  постоянные корректировки в системе  и ее взаимодействии с внешней  средой неизбежными. 
     
     
     
     
     
     
     

  1. Внедрение контроллинга в организации: этапы и типичные ошибки.
 

         Контроллинг, являясь концепцией  системного управления, организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.12

         Факторы, являющиеся основанием  для создания системы контроллинга  в организации:

  • ухудшение (или худшие) в сравнении с подобными предприятиями экономических показателей;
  • появление новых или изменение целей в сложившихся условиях функционирования;
  • отсутствие согласования целей;
  • устаревшие методы планирования, калькуляции и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;
  • отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;
  • дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

         При наличии одного или нескольких  вышеперечисленных факторов чаще  всего имеет место ряд предпосылок  внедрения системы контроллинга  по направлениям: организация, продукция,  закупки, персонал, оборудование, система  информационного обеспечения и  отчетность.

          
     

    Организация:

    плохое  представление об организационной  структуре предприятия абсолютного  большинства работников, в том  числе и руководителей предприятия;

  • сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;
  • отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;
  • перегруженность отдельных подразделений;
  • организация некоторых служб "под человека".

         Продукция: 

  • устаревшие модели и номенклатура продукции;
  • несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;
  • плохие перспективы выпускаемой продукции.

         Закупки: 

  • низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;
  • необоснованно большие запасы материалов на складе.

         Персонал:

  • восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;
  • неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

         Оборудование:

  • устаревший парк основного оборудования и производственных средств;
  • отсутствие системы планово-предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя.

         Система информационного  обеспечения и  отчетность:

  • отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;
  • заполнение документов вручную;
  • ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;
  • отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;
  • отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.
    1. Фазы  внедрения контроллинга.
 

         Процесс внедрения контроллинга  на предприятии имеет несколько  фаз: принятие решения, вхождение  контроллинга в «двери» предприятия,  «вживание» контроллинга в   текущую деятельность предприятия, упрочнение позиций, рост значимости и объема функций контроллинга.

         Принятие решения.

         Процесс внедрения начинается  с принятия решения о разработке  системы контроллинга на предприятии. 

         Благоприятным моментом для начала  построения системы контроллинга  является появление первых слабых  сигналов (индикаторов) о возможных  рисках для успешного функционирования  предприятия. Речь идет как  о внутренних, так и внешних  по отношению к предприятию  сигналах, проявляющихся, как правило,  в слабозаметных тенденциях и  признаках. 

         Немаловажным фактором, который  надо обязательно учитывать при  выборе момента внедрения системы  контроллинга, является наличие  у предприятия достаточного количества  финансовых и людских ресурсов. Необходимо учитывать также психологический  климат в коллективе, складывающийся  на момент принятия решения.  Гораздо проще начать процесс  разработки и внедрения системы контроллинга при устойчивом финансовом состоянии предприятия, а следовательно, в благоприятный с психологической точки зрения момент.  

         Вхождение контроллинга в «двери» предприятия.

         После того как принято решение  о разработке системы контроллинга  и назначены исполнители, начинается  этап формирования инструментальной  базы контроллинга. Создание службы  контроллинга не тождественно  созданию системы контроллинга  на предприятии в целом. 

         Прежде чем внедрять инструменты  контроллинга в практику менеджмента,  необходимо их разработать и  адаптировать к конкретным условиям  предприятия. В первую очередь  речь идет о разработке следующих  инструментов:

  • системы планирования и бюджетирования на предприятии (имеется в виду как стратегическое, так и оперативное планирование);
  • методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделениям, продуктам, клиентам и рынкам;
  • методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;
  • системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;
  • методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия; методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

Информация о работе Контроллинг как инструмент управления организациями в сфере торговли и услуг