Контрольная работа по "Организационная психология"

 

Общая классификация оснований  власти

Теория предлагала рассматривать  шесть оснований власти или ресурсов, которые субъект влияния может использовать для изменения представлений, аттитюдов или поведения объекта влияния:

1) вознаграждение (власть поощрения);

2) принуждение (власть силы, насилие);

3) легитимность (должностная власть, закрепленная законами, нормами и правилами);

4) экспертные  знания (экспертная власть);

5) харизма  (референтная власть);

6) информация (информационная власть).

 

Тема 3 «Мотивы  и потребности людей в организации»

1. Выписать из Трудового Кодекса Российской Федерации – мотивационный пакет предоставляемый государством (постатейно)

"ТРУДОВОЙ  КОДЕКС РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ" (ТК РФ)

Статья 4. Запрещение принудительного труда

Статья 55. Ответственность за нарушение или невыполнение коллективного договора, соглашения

Статья 60.2. Совмещение профессий (должностей). Расширение зон обслуживания, увеличение объема работы.

Статья 64. Гарантии при заключении трудового договора

Статья 87. Хранение и использование персональных данных работников

Статья 90. Ответственность за нарушение норм, регулирующих обработку и защиту персональных данных работника

Статья 92. Сокращенная продолжительность рабочего времени

Статья 95. Продолжительность работы накануне нерабочих праздничных и выходных дней

Статья 97. Работа за пределами установленной продолжительности рабочего времени

Статья 99. Сверхурочная работа

Статья 108. Перерывы для отдыха и питания

Статья 111. Выходные дни

Статья 112. Нерабочие праздничные дни

Статья 114. Ежегодные оплачиваемые отпуска

Статья 116. Ежегодные дополнительные оплачиваемые отпуска

Статья 120. Исчисление продолжительности ежегодных оплачиваемых отпусков

Статья 126. Замена ежегодного оплачиваемого отпуска денежной компенсацией

Статья 141. Выдача заработной платы, не полученной ко дню смерти работника

Статья 142. Ответственность работодателя за нарушение сроков выплаты заработной платы и иных сумм, причитающихся работнику

Статья 143. Тарифные системы оплаты труда

Статья 144. Системы оплаты труда работников государственных и муниципальных учреждений

Статья 145. Оплата труда руководителей организаций, их заместителей и главных бухгалтеров

Статья 146. Оплата труда в особых условиях

Статья 147. Оплата труда работников, занятых на тяжелых работах, работах с вредными и (или) опасными и иными особыми условиями труда

Статья 148. Оплата труда на работах в местностях с особыми климатическими условиями

Статья 149. Оплата труда в других случаях выполнения работ в условиях, отклоняющихся от нормальных

Статья 153. Оплата труда в выходные и нерабочие праздничные дни

Статья 154. Оплата труда в ночное время

Статья 155. Оплата труда при невыполнении норм труда, неисполнении трудовых (должностных) обязанностей

Статья 165. Случаи предоставления гарантий и компенсаций

Статья 167. Гарантии при направлении работников в служебные командировки

Статья 168. Возмещение расходов, связанных со служебной командировкой

Статья 169. Возмещение расходов при переезде на работу в другую местность

Статья 170. Гарантии и компенсации работникам, привлекаемым к исполнению государственных или общественных обязанностей

Статья 175. Гарантии и компенсации работникам, обучающимся в образовательных учреждениях начального профессионального образования

Статья 177. Порядок предоставления гарантий и компенсаций работникам, совмещающим работу с обучением

Статья 178. Выходные пособия

Статья 179. Преимущественное право на оставление на работе при сокращении численности или штата работников

Статья 180. Гарантии и компенсации работникам при ликвидации организации, сокращении численности или штата работников организации

Статья 181. Гарантии руководителю организации, его заместителям и главному бухгалтеру при расторжении трудового договора в связи со сменой собственника имущества организации

Статья 182. Гарантии при переводе работника на другую нижеоплачиваемую работу

Статья 183. Гарантии работнику при временной нетрудоспособности

Статья 184. Гарантии и компенсации при несчастном случае на производстве и профессиональном заболевании

Статья 185. Гарантии работникам, направляемым на медицинский осмотр (обследование)

Статья 223. Санитарно-бытовое и лечебно-профилактическое обслуживание работников

Статья 224. Дополнительные гарантии охраны труда отдельным категориям работников

Статья 225. Обучение и профессиональная подготовка в области охраны труда

Статья 226. Финансирование мероприятий по улучшению условий и охраны труда

Статья 227. Несчастные случаи, подлежащие расследованию и учету

Статья 254. Перевод на другую работу беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до полутора лет

Статья 255. Отпуска по беременности и родам

Статья 256. Отпуска по уходу за ребенком

Статья 257. Отпуска работникам, усыновившим ребенка

Статья 258. Перерывы для кормления ребенка

Статья 259. Гарантии беременным женщинам и лицам с семейными обязанностями при направлении в служебные командировки, привлечении к сверхурочной работе, работе в ночное время, выходные и нерабочие праздничные дни

Статья 261. Гарантии беременным женщинам, женщинам, имеющим детей, и лицам, воспитывающим детей без матери, при расторжении трудового договора

Статья 263. Дополнительные отпуска без сохранения заработной платы лицам, осуществляющим уход за детьми

Статья 264. Гарантии и льготы лицам, воспитывающим детей без матери

 

2. Написать эссе на тему «О вреде мотивации» (объем 1-1,5 страницы)

 

«О вреде мотивации»

Мотивация, в  первую очередь, это совокупность движущих сил, побуждающих сотрудника к выполнению определенных действий, это сочетание требований сотрудника к своей должности и условиям труда и его личных, субъективных качеств, что совокупно побуждает сотрудника к труду и придает его деятельности вектор к достижению как личных, так и корпоративных целей.

Мотивировать  сотрудников невозможно в принципе. Все, что можно делать, это создавать и поддерживать комплекс мероприятий, направленных на проявление высокого энергетического потенциала сотрудников.

Это состояние  достигается с помощью: осознает важность поставленных задач как для компании в целом, так и для себя лично; самостоятельно выбирает методы и способы решения задачи, которые максимально подходят лично ему; берет полную ответственность за конечный результат.

Мотивация настолько неоднозначна, капризна, изменчива и непостоянна, что многие руководители в силу сложности проблемы пускают ее решение на самотек или, впадая в другую крайность, внедряют "научно выверенные" модели и больше не смотрят в эту сторону вообще.

Пример из практики.

Очень важно  помнить, что к любой мотивации появляется, и очень быстро, эффект привыкания. Сотрудник вначале вдохновляется, проявляет инициативу, творчество, берет на себя ответственность. Но проходит время, и в нем как будто садится батарейка. Он плавно переходит обратно в режим, когда выгнать его как бы не за что, но и результат при этом далек от желаемого.

Отсутствие  необходимой информации является сильным демотивирующим фактором. В одной из организаций удалось услышать фразу: «Мы - информационные рабы, которые не могут, а главное — не хотят работать в условиях неоправданных информационных ограничений».

Прогрессивная система поощрений, возможно, в принципе не подходит для жителей нашей страны. Дело здесь не в советском общественном воспитании, а в свойствах куда более глубоких, коренящихся в многовековом провинциальном, преимущественно сельском укладе в России.

Основной  ошибкой является избегание индивидуального подхода к мотивации персонала, попытка мотивировать сотрудника на основании собственных систем ценностей. Без учёта их личностных особенностей

Если не по значению, то по очевидности  среди  возможных фундаментальных причин неудач мотиваций можно поставить свойство общества, впервые описанной французским мыслителем Алексисом де Токвилем, которая получила название «теория растущего ожидания».

Вообще, существенный объем премиальных компенсационных выплат при низком уровне оплаты труда в нашей стране — это, по сути, средство экономии на трудозатратах.

При этом нет  никаких доказательств (поскольку  никто из активистов мотивационного менеджмента таких экспериментов не ставил), что оценка индивидуального вклада сотрудника в успехи компании и выплаты индивидуальных премий приносят больше пользы, чем принесло бы банальное повышение зарплаты всему персоналу в полтора раза по случаю, скажем, существенного роста финансовых показателей по результатам года.

Таким образом, главная проблема - в безоглядном использовании материальной стимуляции производительности. Но даже когда речь заходит о мотивировании сотрудников иными методами, нет уверенности, что мотивационные программы способны принести существенную пользу, и не приносят вреда.

Здесь необходимо задуматься о том, что такое в действительности человеческая мотивация, на что в реальности воздействуют те программы, которые разрабатывает НR-менеджер или HRМ-консультант. Термин "мотивация" изначально, по определению, означает "наличие интереса или стремления" к той или иной деятельности.

Мотивируя, мы как бы усиливаем интерес или стремление к деятельности. Проще говоря, мы можем заставить человека чем-то заниматься.

Но кто  сказал, что при этом мы можем контролировать результат такой деятельности? Менеджер — человек по роду занятий творческий. Пусть он не сочиняет музыку или стихи, но он выбирает решения, управляет отношениями и так далее.

Но что  такое мотивационный менеджмент креатива? Можно мотивировать на интенсивную работу, но невозможно мотивировать на создание качества.

Можно заставить  человека принимать решения, принимать много решений, но что будет стимулировать человека к принятию правильных решений! Наоборот, интенсифицируя деятельность менеджера (или другого креативного сотрудника), мотивируя его каким бы то ни было способом, мы оказываем давление на его психику, что неизбежно должно сказаться на результатах работы.

Но есть еще  один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, манипулировать которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно).

Речь идет о внутренней мотивации. О том, почему сам человек хочет выполнять  порученную ему работу на наивысшем уровне, или, наоборот, работает спустя рукава, почему какой-то один род деятельности ему по душе, а другой - нет.

Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься — чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму.

 

3. Поясните, каковы потребности в аффилиации, удовлетворяемые организацией.

Потребности в аффилиации. Большинству свойственно стремление к теплым дружеским взаимоотношениям с другими людьми, при которых человек отдает тепло своей души, принимая в ответ дружбу и тепло другого сердца. Однако и эта потребность свойственна людям в разной степени. Есть индивиды чрезвычайно чувствительные к чужому вниманию, малейшие признаки отвергания или холодности воспринимаются ими как личная трагедия. Такие люди получают особое удовольствие от общения и проведения времени «на людях». Им свойственна уживчивость на рабочем месте до тех пор, пока они ощущают дружеское сотрудничество со стороны коллег.

Однако чрезмерная потребность  в аффилиации часто ставит дружеские  привязанности выше производственных проблем, не позволяя делам портить личные отношения. Разумеется, это не может не оказывать отрицательного влияния на эффективность работы. Менеджер с сильно выраженной потребностью в аффилиации нередко стремится избегать непопулярных решений, соглашается с новыми и новыми исключениями из правил и использует поощрение скорее для поддержания и завоевания дружбы, чем для стимуляции хорошей работы.

 

 

 

4. В чем сущность негативной мотивации и имеет ли она позитивное значение для корректировки поведения сотрудников?

Негативная мотивация — побуждения, вызванные осознанием возможных неприятностей, неудобств, наказаний, которые могут последовать в случае невыполнения деятельности. Например, сотрудника на работе могут побуждать требования и угрозы руководителя, боязнь получить выговор. Работа под влиянием такого мотива приобретает характер защитного действия и является принудительной. В случае действия негативной мотивации человека побуждают к деятельности страх перед возможными неприятностями или наказанием и стремление их избежать. Он рассуждает так: «Если я этого не сделаю, то меня ожидают неприятности». Вот что побуждает к деятельности под влиянием негативной мотивации.

 Корректировать поведение  сотрудника возможно, если пойти  ему на встречу, оказать помощь в решении некоторых задач. Если помочь сотруднику в сложной ситуации, то возможно у него появиться благодарность, а следовательно и мотивации для дальнейшей деятельности.

 

Тема 4 «Организационная культура и развитие»

 

1. Конспект: Организационная психология. Серия «Хрестоматия по психологии» / Сост. и общ. редакция Л.В. Винокурова, И.И. Скрипюка. – СПб., 2001.

С. А. Липатов

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ МОДЕЛИ И