Контрольная работа по "Организационная психология"

 

4. Изменения  в культуре организации без  изменения в поведении работника.

С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:

1) изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

2) изменение стиля управления  кризисом или конфликтом;

3) перепроектирование ролей и  изменение фокуса в программах  обучения;

4) изменение критерия стимулирования;

5) смена акцентов в кадровой  политике;

6) смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения  в поведении могут привести к  изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно  или автоматически. Это связано  с той ролью, которую играет в  этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания  Изменений в поведении и культуре в организации (рис. 8. 1). В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1). Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях  главной проблемой является то, что  люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации (учиться на своих ошибках), чем вне ее.

Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования

могут происходить более или  менее успешно. Противники изменений  формально будут вынуждены следовать  выбранному курсу на изменения и  даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в такой ситуации — это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в  термины новой культуры, образно  говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Рис. 8.1. Возможные сочетания взаимодействия изменений

поведения и культуры

Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие  на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

 

 

 

Тема 5 «Власть  и группа»

1. Перечислить  факторы, усиливающие конформизм.

Становясь членом группы, каждый индивид  не хочет быть отвергнутым ею. Поэтому люди склонны следовать групповым нормам. Многие исследования показывают, что группы могут оказывать сильное влияние на индивидов, побуждая их к изменению своего поведения и аттитюдов в соответствие с ее стандартами. Подобные изменения поведения особенно характерны по отношению к значимым группам, членством в которых индивид очень дорожит.

Сталкиваясь с групповым давлением, обычно говорят о конформности, под которой понимается поведение индивида относительно позиции группы, меру его подчинения групповому давлению, принятие или отвержение им групповых норм и правил. Противоположными «конформности» понятиями являются понятия «независимости поведения», «самостоятельности взглядов», «устойчивости к групповому давлению» и т. д.

Наиболее рельефно конформность проявляется в условиях открытого конфликта между мнением группы и мнением индивида. То, в какой мере индивид готов следовать мнению группы (даже при очевидной ошибочности этого мнения), и определяет степень его конформности.

Механизм группового давления был наглядно продемонстрирован в известных экспериментах Эша. Группе испытуемых из 7— 9 человек, находившихся в общем помещении, предлагалось сравнить две карточки, предложенные экспериментатором. На одной карточке была изображена одна вертикальная линия, на другой — три, но различной длины. Одна из линий на второй карточке была идентична той, которая была изображена на первой.

Разница в длине трех линий была достаточно очевидной и, действуя самостоятельно (вне группы), только один процент  испытуемых мог изредка допустить ошибку, идентифицируя линии. В соответствии с инструкцией испытуемый должен был громко сообщать, какая из трех линий на второй карточке соответствует линии, изображенной на первой карточке.

Эш задался вопросом, что произойдет, если все члены группы начнут давать неправильные ответы, сможет ли в этом случае групповое давление заставить неосведомленного (т. е. не знающего о том, что группа преднамеренно искажает свои оценки) испытуемого изменить свое мнение. Процедура была построена таким образом, чтобы в каждой из групп был только один неосведомленный испытуемый и его очередь отвечать на вопрос экспериментатора была последней.

Эксперимент начинался с нескольких пробных серий. Здесь все испытуемые давали правильные ответы. Только после этого первый испытуемый, а за ним и все остальные начинали давать очевидный неправильный ответ. Последним отвечал «наивный» испытуемый, и экспериментатор получал возможность проверить, устоит ли он в собственном, совершенно правильном мнении или поддастся давлению группы. Перед неосведомленным испытуемым, таким образом, возникала дилемма: или верить своим глазам и давать очевидный и правильный ответ, или, следуя мнению группы, говорить то, что говорят все.

Разумеется, результаты лабораторных экспериментов не способны полностью воспроизводить закономерности реального группового взаимодействия, и потому не могут быть однозначно перенесены на реальные ситуации. Вызывает много сомнений и значимость для испытуемых предложенной экспериментатором ситуации, и абстрактный характер самих экспериментальных групп. Однако результаты экспериментов тем не менее убедительно показали, что групповое давление подталкивает индивида к конформности. Люди, как правило, стремятся быть частью группы и опасаются стать «белой вороной». Даже если его мнение основано на предельно объективных данных, но отличается от мнения других членов группы, хочет этого индивид или нет, он всегда находится под мощным прессом мнения группы. В этих условиях лишь немногие люди способны демонстрировать независимое поведение.

 

2. Поясните  явление «стадного инстинкта». Приведете  примеры, всегда ли делать то, что делают другие обязательно  хорошо или плохо.

Стадо — это коллектив  особей, имеющих сходные черты  во внешности и инстинктивно следующих  одинаковым стандартам поведения. Тот, кто следует другим стандартам поведения: по-другому одевается, слушает другую музыку — воспринимается стадным человеком как представитель другого стада. А в природе другое стадо — это всегда конкуренты за пищу и территорию, а при удобном случае — и за самок. Сам механизм действия стадного инстинкта у людей практически не отличается от такового у животных. Впрочем, если сделать поправку на различия в образе жизни людей и животных, то окажется, что даже внешние признаки ранга у людей и животных отличаются не так уж сильно. При рабовладельческом строе высоким рангом обладал тот, кому принадлежало много рабов — но и у животных ранг напрямую связан с количеством подчиненных низкоранговых особей. При феодальном строе ранг в человеческом стаде зависел от количества земельных угодий — но и у многих животных стадный ранг определяется размером контролируемой территории. При капитализме ранг человека зависит от количества денег у него, но большие деньги означают потенциальную возможность подчинить себе и людей, и территорию. Именно эта потенциальная способность и придает особи любого вида высокий стадный ранг, а ее практические проявления вроде контроля территории — лишь внешние проявления ранга. Апеллируя к стадному инстинкту, можно легко манипулировать человеком, и это давно используют изготовители рекламы. Пей пиво "Клинское", жуй "Стиморол" — и все девушки будут твоими. Ну а про лотереи и говорить нечего: лови миг удачи — и сразу взлетишь на самую вершину человеческого стада.

Пример: Школьника глядя на своих сверстников, что они курят, считают, что им тоже необходимо курить, чтоб не выделятся из толпы. Особенно если  в компании половина курит, то и остальные начинают курить.

Пример: Везде шла информацию о маленькой девочки Даши, которая умирала от тяжёлой болезни. Сначала одна решила помочь, перевела небольшую сумму на её счет, затем другая. Образовалась группа которые пытались помочь, и слушая их даже те кто не знал про Душу перечисляли ей на счет денежные средства.

3. Приведите  ситуации, когда вы оказали сопротивления авторитету или давлению со стороны остальных.

Ситуация 1. В нашей компании друзей все курят, кроме меня.

 

4. Факторы влияющие  на эффективную деятельность  группы.

 

ПРИЗНАКИ  ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГРУППЫ

Колин Гастингс, автор книги «Суперкоманды», полагает, что успешно работающие команды обычно проявляют: 

• высокую степень убежденности в необходимости выполнения задания;
• энергию, настойчивость в проведении своих целей, а также гибкость в методах их достижения;
• понимание, что они нуждаются в помощи других;
• способность искать лучшие способы выполнения работы;
• способность добиваться поставленных целей;      
• готовность удовлетворять потребности клиентов, потому что они знают, что для этого они и существуют.   

ПООЩРЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГРУППЫ

1.Каждая группа существует, чтобы служить какой-нибудь цели либо внутри, либо за рамками организации.

2. Мотивация. Если отдельные члены команды нуждаются в мотивации, им необходимо: быть в хороших отношениях с другими членами группы и чувствовать, что они дружелюбно настроены по отношению к ним; считать, что задание группы полезно и его имеет смысл выполнить; осознавать, что группа имеет определенное положение в организации

3.Невидимая команда. Ни одна группа не является экономически самостоятельной. Она зависит от помощи извне, ей нужны защита, советы, знания специалистов, консультации и поддержка.

4.Планирование. Каждая группа должна уделять достаточно много внимания планированию. Чем больше членов группы вовлечено в процесс планирования, тем более вероятно, что он будет успешным.

5.Руководство командой. Руководители должны обладать умением стимулировать других людей.

6.Формирование команды. Часто нет возможности выбирать команду или группу, которые будут в вашем подчинении. Тогда приходится учиться, как постепенно увеличивать имеющиеся преимущества группы в процессе ее формирования.