Корпорации и союзы менеджеров

1)Классическая  корпорация.

Важнейший  принцип, лежавший  в  основе  индустриальной  корпорации  с самого  ее  возникновения, - максимальная  эффективность  производства (снижение  затрат, повышение  объемов  выпуска  продукции  и  максимизация прибыли). Как следствие, одним  из  определяющих  показателей  ее  успеха является  стремление  к  лидерству  в  какой-либо  сфере. Классическая корпоративная  структура предполагает  четкое  разграничение  собственности и  управления противопоставляя  наемных  работников  владельцам  компании.

2) Этатистская  корпорация.

В  отличие  от  классических  индустриальных  корпораций  этатистские фактически  не  способны  к  естественному  развитию, и  поэтому бессмысленно  выделять  этапы  их  эволюции.

Характерные черты:

·главная  цель – не  достижение  максимальной  эффективности производства, а  реализация  задач, поставленных  государством;

·способность  добиваться  успехов  лишь  на  относительно  узких направлениях;

·успехи  достигались, как  правило, в  количественном, а  не  в качественном отношении, а  главным  инструментом  их  конкурентоспособности становились  искусственно  заниженные  издержки;

·потребность  в  гигантских  инвестициях  для  своего  развития  и неспособность  обеспечить  высокую  эффективность  производства;

·невосприимчивость  к  технологическому  прогрессу. Этатистские корпорации  не  становятся  источниками  инноваций  и  не  оценивают  должным образом  интеллектуальный  потенциал  своих  работников.

Однако  доминирование  в  экономике  корпораций  этатистского  типа  не

означает, что  она  постоянно  находится  в  застое. Каждая  из  стран, в

экономике,  которых присутствовал этот  тип корпорации, на  определенном этапе достигала  значительных  хозяйственных  успехов.

3) Креативная  корпорация.

Являются  уже  не  столько  элементами  общества, сколько  общностями. Данные образования  организуют  деятельность  не  на  основе  приказов руководителя, решения  большинства  и  даже  консенсуса, а  на  базе внутренней  согласованности  ориентиров  и  стремлений  сотрудников. Впервые мотивы  деятельности оказываются  выше  ее  стимулов. Креативная  корпорация  отличается  от рассмотренных  выше  типов  по целому  ряду  параметров:

·ее  деятельность  в  первую  очередь  отвечает  внутренним устремлениям  и идеалам  создателей  и  выходит  за  рамки  экономической целесообразности. Превалирует, как  правило, их  стремление  реализовать свой  потенциал, накопленный  ранее, - разработать  и организовать производство  принципиально  новой  услуги, продукции, информации  или знания.

·она  строится  вокруг  творческой  личности, гарантирующей  ее устойчивость  и  процветание. 

Креативные корпорации сохраняют  ту  узкую специализацию, которая  была предусмотрена  при  их  создании, не  отрицают прежних  организационных  форм.

В  этом  отношении  креативные  корпорации воплощают  собой  выход  за  пределы  классической  индустриальной  компании и  жестко  противостоят  этатистским  структурам;

·они  не  только  способны  развиваться, используя  внутренние источники, но  и  обнаруживают  возможность  постоянно  преобразовываться, давая  жизнь новым компаниям. 

Типы  отношений  в  корпорации.

Механизм  функционирования  корпорации  целесообразно  рассматривать сквозь

«призму»  принципиальных  отношений  основных  действующих  лиц, а  именно

отношения  между  собственниками-акционерами, наемными  управленцами, инвесторами, служащими, поставщиками, оптовыми  покупателями, правительством

и  общественностью.

    а)  Собственники – наемные  управленцы.

Преимущество  ограниченной  ответственности  акционеров  в  корпорации

влечет  за  собой  утрату  части  контроля  за  деятельностью  наемных. Акционеры  не  могут  осуществлять прямой  и  жесткий  контроль  за  деятельностью  наемных  управленцев,

являющихся  доверенными  лицами  акционеров. Передавая  право  управления операциями  компании  менеджерам, акционеры  вынуждены  делегировать  и право  принимать  решения  по   целому  ряду  аспектов  деятельности корпорации директорам  и  менеджерам, за  исключением  решений принципиальной  важности. Акционеры стремятся  просто  максимизировать  стоимость акционерного  капитала  компании, независимо  от  объема  ее  долговых обязательств. Акционеры инвестируют  в конкретную  корпорацию  только  часть своего  состояния, распределяя  свои  инвестиции  между  целым  рядом  компаний. Напротив, менеджеры  концентрируют  все  свое  достояние  в  одном  месте – в компании, которой  они  служат: работа  является  главной  их  ценностью, а ее  утрата  представляет  самую  серьезную  опасность. Эти  соображения могут  привести  менеджеров  к  принятию  решений, которые  не  только  не будут  соответствовать  интересам  акционеров, но  могут  и  повредить  им. Кроме  того, отличаются  друг  от  друга  форма  и  размер  материального вознаграждения, которое  получают  менеджеры  и  владельцы  корпорации. Менеджерам  традиционно  гарантируется  вознаграждение  в  форме  заработной платы, в  то  время  как  акционеры  могут претендовать  на  ту  часть прибыли  компании, которая  остается  после  того, как  компания  отчитается по  всем  своим  обязательствам.

    б) Собственники – инвесторы.

Финансирование  деятельности  корпорации  осуществляется  как  за  счет акционерного, так и за  счет  заемного  капитала. Акционеры имеют право на  получение  так  называемой  остаточной  прибыли. Чем  выше  уровень прибыли  корпорации, тем  на  большие  дивиденды  рассчитывают  акционеры. Кредиторы  и  акционеры  реализуют  разный подход  в  контроле  за  деятельностью  корпорации. Инвесторами  могут  выступать  и  поставщики (или  оптовые покупатели) корпорации, вкладывающие  средства  в  оборудование  корпорации, которое  может  быть  использовано   для  обслуживания  только  их  заказов и  не  может  быть переориентировано  на  другие  цели. Местные  органы самоуправления  также  могут  осуществлять  инвестирование  в  деятельность корпорации.

   в) Собственники – служащие, наемные  управленцы – служащие.

Между  «собственниками»  и  «служащими»  существует  свой  конфликт интересов: как  между  работодателем  и  наемным  работником. Главная особенность отношений  этого  типа - это «перетягивание каната»  по  поводу  размера заработной  платы  служащего. Речь  идет  об известной  неудовлетворенности  служащих  размерами  своей  заработной  платы и заинтересованности  в ее повышении. А  повышение зарплаты  служащим снижает  доходы  акционеров.

Стремление  служащих  к  повышению  уровня  оплаты  их  труда  сталкивается и  с  направленностью  управленца  на  экономию  финансовых  ресурсов  за счет  фонда  заработной  платы. Для  создания  баланса  интересов  наемный управляющий должен  стремиться  к  созданию  и  реализации  эффективной системы  мотивации  и  стимулирования  труда, которая  должна  давать возможность  служащим повышать  уровень  своей  зарплаты  только  за  счет значимого  повышения  производительности  своего  труда.

     г) Правительство – собственники.

Правительство  по  своей  функции  заинтересовано  во  всеобщем  признании инициированных  им  законов, в  эффективном  функционировании государственных  институтов (в  том  числе  и  тех, которые  контролируют действия  хозяйствующих  субъектов) и  в  стабильности  жизни  общества  в целом. Собственники  тоже заинтересованы  в  стабильной (и  возрастающей) прибыльности  работы  корпорации, а общественная  стабильность  не  является для  них  приоритетом.

      д) Правительство – наемные  управленцы.

Каждая  из  сторон  заинтересована  в  стабильности  правил  хозяйствования.

Но  правительство  стремится  усилить  государственное  влияние  при управлении  компаниями, особенно  когда   речь  идет  о  национальных интересах (примеры  тому: РАО  ЕЭС, Газпром). Наемные  управленцы  хотят  большей  свободы  действий  и независимости от  государственной опеки. Выход корпорации  на  уровень транснациональной  корпорации (ТНК) не  может  не  затрагивать  интересы государства  в  целом.

      е) Наемные  управленцы – поставщики.

Отношения  между  «управленцами»  корпорации  и  «поставщиками»  носят характер  рыночного  обмена. Управленцы  заинтересованы  в  максимально низких  ценах  на  сырье, материалы, комплектующие  и  т.п., в  то  время как  поставщики склонны  к поднятию  цен  на  материалы.

      ж) Наемные  управленцы – оптовые  покупатели.

Аналогичны  отношения  (но  с  обратным  знаком)  между  наемными управленцами  корпорации  и  оптовыми, розничными  покупателями, торговыми агентами дилерами  и  т.п. Управленцы  заинтересованы  не  только  в высоких  ценах  на  свою  продукцию  и  большом  объеме  сбыта, но  и  в стабильности  реализации  своего  товара. Независимые  торговые  агенты, оптовые  и розничные  торговцы стремятся  продать  все  в  целях

извлечения  максимальной  прибыли.

   з) Наемные  управленцы – общественность.

Величина  масштабов  деятельности  корпорации  не  позволяет  ей  уклониться от отношений  с  общественностью. Противостояние  интересов между  управлением  и  общественностью  может  возникнуть  и  обостриться  в случае  игнорирования корпорацией  морально-этических  норм, загрязнения своими  отходами  местной  экологии  и  т.п. Подобного  рода  дестабилизация общественной  жизни  может  породить  отрицательное  отношение  общественного мнения  к  деятельности  корпорации.

Во  избежание  такого  поворота  дел  корпорация  должна  на регулярной  основе  осуществлять  PR-мероприятия, направленные  на поддержание  конструктивных  отношений  с  общественностью.  

Стратегические  союзы (альянсы). 

Стратегический  альянс – это партнерство между  фирмами, в котором ресурсы, способности и стержневые компетенции фирм объединяются для достижения наилучшего результата. Альянс означает сотрудничество между группами, которое дает лучшие результаты по сравнению с теми, которые могли бы быть получены от простой сделки. Поскольку конкурентные рынки продолжают повышать выгоды, получаемые от сделок, альянсы могут оставаться лидером рынка, лишь делая постоянные улучшения в своей природе. 
 
 
 
 
 

Основные мотивы

создания альянсов                       Реакция          Ключевые факторы

образования альянсов 
 
 

1. Получение  технологии

и (или) производственных способностей.

2. Получение  доступа к определенным рынкам.

3. Сокращение  финансового рынка.

4. Сокращение  политического риска.

5. Достижение  конкурентоспособного паритета 
 
 

1. Стихийность и неуверенность.

2. Быстрые  технологические изменения.

3. Значительный  финансовый риск.

4. Рынки  с быстро изменяющейся конъюнктурой.

5. Нестабильность политической ситуации.

6. Реализация  больших и сложных проектов.

7. Повышенная  конкурентоспособность.

8. Правительственная защита и содействие 
 

Союзы заключают  под давлением неопределенности — рыночной или технологической. Термин стратегические союзы охватывает множество организационных форм — от долгосрочных соглашений о закупках до соглашений о совместной организации сбыта и лицензионных контрактов, до сотрудничества в области НИОКР и создания совместных предприятий. При всем разнообразии организационных форм им присуще нечто общее. У каждого союза есть цели, прямо связанные со стратегическими интересами всех партнеров. Каждый союз предполагает взаимные обязательства и доступ к определенным ресурсам партнеров. К тому же союзы создают возможность для организационного обучения. Стратегический союз представляет собой нацеленное на укрепление конкурентных позиций участников закрытое, долгосрочное, взаимовыгодное соглашение между двумя или более партнерами, предполагающее обмен ресурсами, знаниями и возможностями.

Любой союз по необходимости  соотносится со стратегическими  целями каждого из участников. Союзы  служат как оборонительным, так и наступательным целям. Наступательные союзы могут быть нацелены на создание рынков или доступ к уже существующим, на установление или защиту отраслевых стандартов, на приготовление к определенным политическим изменениям и на защиту своих рыночных позиций от потенциальных конкурентов. Целью оборонительных союзов является защита или укрепление существующих рыночных позиций, распределение финансовых рисков, создаваемых дорогостоящими технологиями, или получение экономии от масштабов производства. Для достижения этих целей в оборонительных союзах нередко идут на объединение производственных и других возможностей.