Корпорации и союзы менеджеров

Целью союзов бывает и создание возможностей для обучения. Например, обучение может предполагать получение доступа к инновационным технологиям или к знаниям в области финансов, маркетинга или производства. Одним из результатов такого подхода является сокращение времени на выпуск продукции на рынок или на освоение технологии. Иногда компании используют союзнические отношения для присвоения технологических секретов в ущерб благожелательному и наивному партнеру. К тому же образование союза может играть роль предварительного этапа слияния или поглощения. 
 
 

Плюсы и минусы союзных отношений Плюсы Минусы.

Таблица 2. 

В таблице 2 перечислены положительные и отрицательные стороны союзов, которые следует учитывать всякой компании, замыслившей подобную операцию. Какие формы союзов выгоднее для тех или иных компаний и как оценивать риск или возможные преимущества разных форм союзов. Например, если партнеры стремятся к совместному использованию технологии, трудно определить, что для них лучше — создать совместное предприятие или заключить менее сложное соглашение о совместном использовании технологии. Иными словами, одни и те же результаты можно получать с помощью разных видов союзных отношений. Зарубежные исследователи, обобщая практический опыт образования и распада стратегических альянсов, сформулировали ряд условий, необходимых для успешного функционирования альянсов:

1) доверительный  характер отношений между партнерами по альянсу;

2) заключение  соглашения об инвестировании на долгосрочный период времени;

3) взаимозависимость  партнеров по стратегическому альянсу, что позволяет сохранять сбалансированность власти внутри его;

4) управляемость  связей и контактов, возникающих внутри стратегического альянса;

5) все партнеры  в рамках стратегического альянса должны информировать друг друга относительно планов и направлений своей деятельности;

6) разработка  специального механизма поддержки функционирования стратегического альянса.

В условиях значительной неопределенности, когда возможная неудача партнерства может обойтись дорого, предпочтительнее менее жесткие и формально обязывающие формы союза. Соответственно, когда нужно сохранить контроль, чтобы свести к минимуму утечку важной технологической информации, больше подходят предельно формальные союзные отношения.

Цели союзов всегда более или менее одинаковы, но их формы определяются конкретными организационными потребностями и ограничениями. 

Различные формы  союзов.

Таблица 3.

Чтобы какие—либо соглашения считались союзом, они  должны обладать рядом характеристик. Ясность важна, потому что термин стратегический союз, используемый по делу и без дела, становится почти бессодержательным. Компании употребляют его для обозначения почти чего угодно. Например, многие продавцы, заслышав термин союз, сразу понимают дело так, что покупателя интересуют лишь скидки с цены и что ради этих скидок он будет сталкивать друг с другом продавцов. Истинный союз между компаниями отличают некие определенные характеристики, и в некоторой степени они являются мерой стабильности союза. Стабильность важна, потому что союзы по природе своей нестойки и требуют особого умонастроения менеджеров. В союзах иерархии, приказы и контроль просто не существуют. Союзы подчиняются достаточно условным правилам и нормам, о которых договариваются партнеры, оберегающие свою независимость и сотрудничающие только ради общей выгоды. Место административных приказов занимают влияние и дух кооперации.  

СОКРАЩЕНИЕ ФИНАНСОВОГО  РИСКА.

Стратегические  альянсы в целях сокращения финансового риска образуются в тех случаях, когда достаточно велика потенциальная величина или высока вероятность потерь. Примером такого альянса может служить альянс по разработке сверхзвукового авиалайнера ≪Concord≫. 

СОКРАЩЕНИЕ ПОЛИТИЧЕСКОГО  РИСКА.

В отдельных  случаях стратегические альянсы рассматриваются в качестве единственной возможности для осуществления вложений в экономику другой страны, где политическая ситуация является непредсказуемой. На практике даже давнее присутствие американских компаний в Европе не может защитить их от риска. По этой причине американские компании находят партнеров среди европейских фирм, и в результате формируются стратегические альянсы. 

Совместимость целей.

Стороны пришли к согласию, что их цели хотя и  не тождественны, но совместимы, и потому каждая может обеспечить как свои интересы, так и общие, ради которых, и образован союз. Перспектива ограничения автономности часто рассматривается как серьезная жертва союзным интересам, и стороны пытаются убедиться в том, что их наборы целей не противоречат друг другу.

Когда компании уже объединили ресурсы и процессы принятия решения, возникает угроза, что оппортунистическое поведение может подорвать устойчивость партнерства. Единственной защитой от возможности обмана и злоупотреблений является доверие, необходимое для каждого стратегического союза. Вера в надежность слова и обещаний партнера, в то, что он выполнит свои обязательства, тесно связана с готовностью компаний координировать свои действия. На основе доверия возникают обязательства и сопутствующие им сплоченность и солидарность. Для многих союзов в области сбыта испытанием, как для производителя, так и для сбытовика является демонстрация обязательств. Производители неохотно идут на предоставление исключительных территорий и предпочитают другие способы демонстрации обязательств — через программы обучения, программы поддержки дистрибьютора и новой продукции и участие в расходах на рекламу. Дистрибьюторы соглашаются не сбывать конкурирующие товары или выделяют часть своего персонала только для сбыта продукции производителя. 

Взаимосвязи и  разрешение конфликтов.

Возможны два  пути разрешения конфликтов — созидательный  и разрушительный. Выбор зависит  от стиля отношений между компаниями — сотрудничество или конкуренция. Объединение в союз просто по определению  предполагает отношения сотрудничества, но всегда наличествуют и элементы конкуренции. Управлять ситуациями в духе сотрудничества не так—то просто. Конструктивному разрешению конфликтов благоприятствуют открытость и честность в предоставлении нужной информации. Устранить конфликты с помощью убеждения и разрешения проблем можно, когда есть согласие относительно целей. Поскольку многие союзы заключают с учетом будущих обстоятельств и возможностей, было бы абсурдно заранее устанавливать набор правил для разрешения всех проблем и конфликтов. В контракте нереально предусмотреть все мыслимые в будущем потребности, а потому правовое регулирование союзных отношений оказывается менее надежным. Многие успешные стратегические союзы базируются на саморегулировании, т.е. партнеры заранее определяют механизмы и процессы для устранения будущих конфликтов. Если у партнеров есть ощущение, что союз обеспечивает честное и равное разрешение конфликтов, можно считать, что он покоится на прочном основании.

Признав свою взаимозависимость, стратегические партнеры обмениваются ценными ресурсами, и специализация зачастую рассматривается как естественный результат такого развития. Одним из преимуществ сотрудничества является возможность обеспечить координацию производства, сбыта, управления запасами и работ в области НИОКР на уровне функциональной интеграции, без бюрократизма и изменения форм собственности. Системы поставок точно в срок, обмен электронными данными, совместные маркетинговые программы, совместные работы в области НИОКР и специализация производственных мощностей — все это примеры стратегических союзов, которые могут работать эффективно только в том случае, если связи между компаниями будут безупречно надежными. Союзные отношения с поставщиками, в которых последние предоставляют техническую помощь или содействие на стадии предпроектных разработок, могут показаться не столь обязывающими, но они не менее важны для цепи создания ценностей и для общей эффективности производственного процесса. 

Планирование.

В рыночном обмене смысл планирования сводится к предмету обмена. Планирование (может быть, этот термин в данном случае неверен) в значительной степени определяется формой и содержанием заключаемого контракта. Стратегические союзы строятся на убеждении, что важнее спланировать структуры и процедуры, чем само содержание обмена. Стороны понимают, что в будущем предметное планирование осуществится само собой, просто в результате действия структур и процедур, определенных при формировании отношений. Эти процессы должны быть достаточно гибкими, чтобы позволять приспосабливаться к будущим изменениям. Партнерам следует, открыто обмениваться планами и в ходе планирования учитывать требования другой стороны. Если партнеры детально осведомлены о бизнесе другой стороны и честно обмениваются информацией, они могут установить взаимоприемлемые цели, что способствует устойчивости и жизнеспособности отношений.

Концепция жизненного цикла бизнеса относится к  экономическим целям союза (его  праву на существование) и во многом аналогична традиционной концепции  жизненного цикла продукции. Каждая стадия жизненного цикла характеризуется набором вопросов и деятельностью, направленной на решение задач союза, таких как процессы и процедуры, изменение внешней среды, потенциальная или действительная реакция конкурентов, финансовые прогнозы, доступ к рынку, удовлетворенность потребителей и механизмы распределения рисков и вознаграждения. 

Концепция межличностного жизненного цикла описывает динамику отношений между партнерами по союзу. Каждая стадия характеризуется набором  решаемых задач в области межличностных отношений, таких как узнавание партнеров, развитие обязательств и доверия, разрешение конфликтов и обучение тому, как осуществлять управления двойственной структуре власти. Деловые и чисто человеческие отношения неразделимы, так что компания просто не может сосредоточиться исключительно на коммерческой логике союза.

Иногда союзы  возникают только в силу того, что их руководители ищут возможности для совместной работы, но для выживания таких отношений нужна сильная деловая логика. Атмосфера взаимного доверия может удержать партнеров от опрометчивых действий в ситуации, когда приходится быстро решать проблемы и спасать инвестиции. Такая атмосфера способствует более взвешенному подходу к решению деловых проблем.

Управление союзом — сложное дело, и задачи, которые  при этом приходится решать, меняются со временем. Сама природа союза делает управление им трудным. Союз объединяет две или более независимые компании — каждая со своими задачами, целями и культурой. Культура компании не сводится только к национальным особенностям.

на разных стадиях  жизненного цикла роль менеджера  союза меняется. На ранних стадиях его роль заключается в предвидении и покровительстве. Прежде всего, нужно сформулировать идею союза, а затем сделать ее популярной в компании, помочь людям понять потенциальные выгоды партнерства. По мере того как новая структура начинает принимать форму, менеджер превращается в адвоката — нужно получить согласие заинтересованных групп внутри компании и за ее пределами, добиться принятия обязательств и участия ключевых фигур. В процессе укрепления союзного бизнеса главными в работе менеджера становятся управление и надзор за операциями работающего союза, а также осуществление роли примирителя в конфликтах между партнерами, которые неизбежно возникают в процессе нормального созревания и упадка организации. Здесь существенно то, что содержание первостепенных забот менеджера меняется по мере развития союза во времени.

Для достижения успеха руководство союза должно оперировать одновременно на трех уровнях:

-межорганизационном,

-внутриорганизационном,

-межличностном.  

На межорганизационном уровне менеджеру необходимо обеспечивать равновесие между потребностями, ресурсами  и желаниями компаний, образующих союз. На внутриорганизационном уровне следует осуществлять управление потребностями, ресурсами и желаниями своих собственных компаний. На межличностном уровне нужно управлять отношениями с вышестоящими по должности, равными и подчиненными, причем важно обеспечивать субординацию и в отношениях с людьми из других компаний. 

Управление союзом требует решения задач, не встречающихся  в обычных иерархических структурах. При этом приходится действовать  поверх границ независимых компаний, согласившихся на сотрудничество. Главными условиями управления становятся компромисс, влияние и доверие. Никакая отдельная компания не может диктовать приказы или распоряжаться. Нужно добиться согласия партнеров о содержании взаимовыгодных целей и о механизмах их достижения.