Корпоративная культура организации

 Америки "Intel" заложены следующие базовые принципы: уважение к человеку, его правам  и достоинствам; предоставление  потребителям услуг, отвечающих  самым высоким требованиям; выпуск  высококачественной продукции; выполнение  обязательств перед акционерами;  постоянное взаимодействие с  поставщиками продукции и услуг. 

 Лидеры организации,  топ-менеджеры, собственники оказывают  наиболее сильное влияние на  становление организационного климата.  Без их участия, невозможно  проводить какие бы то ни  было изменения в корпоративной  культуре. 

 Внешняя среда  компании также накладывает свой  отпечаток на организационную  культуру. Потребители, конкуренты, экономическая и политическая  ситуация, государство - все эти  факторы взаимодействуют друг  с другом. Например, компания, работающая  на рынке с высокой конкуренцией, определенно более чувствительна  к изменениям и нуждам потребителей, чем какая-либо государственная  монополия. Другим примером может  стать розничный магазин, работающий  в непосредственном контакте  с потребителями и заинтересованный  в изучении их запросов и  потребностей. Его оппонентом выступает  виртуальная торговая площадка, в функционировании которой преобладают  автоматизация и программные  решения, и полностью отсутствует  личный контакт с покупателем. 

 Особенности  сферы бизнеса также не могут  не повлиять на организационную  культуру. В химической отрасли  и в энергетике главное - безопасность. В секторе высоких технологий - инновации и быстрота, в торговле  элитной одеждой - все для удовлетворения  нужд клиентов. 

 Национальные  традиции оказывают огромное  влияние на становление корпоративной  культуры и на бизнес в целом.  Японские компании широко практикуют  групповое принятие решений и  командную работу. Американцы, напротив  всячески поощряют индивидуальность, способствуют развитие творческой  инициативы у работников и  приветствуют единоличное принятие  решений. 

 Подводя итог  наиболее значимым факторам, влияющим  на формирование корпоративной  культуры можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует  о сильной корпоративной культуре:

1. Общность интересов  - большинство сотрудников и менеджеров  компании разделяют общие ценности  и методы ведения бизнеса. Например, на ежемесячных собраниях наблюдается  единство взглядов, все быстро  приходят к согласию. Чтобы достичь  подобного результата нужно вести  постоянную работу с сотрудниками, проводить регулярные опросы, интересуясь  вопросами заработной платы, организации  труда на рабочем месте, стилем  управления и внутренним климатом  в организации. Для получения  достоверных данные - необходимо  соблюдать анонимность. Можно  также использовать урны по  сбору идей и предложений от  сотрудников;

2. Адекватность  выбранной стратегии - цели компании  не противоречат корпоративной  культуре, например, культура шведской  компании IKEA, которая производит  и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Она базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль над издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях;

3. Адаптивность  культуры - способность быть катализатором  изменений. От этой характеристики  зависит восприимчивость организации  к изменениям внешней среды  и способность эффективно работать  в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры - это доверие, склонность к  риску, предприимчивость, креативность, инновации и т. д. 

 Здесь же  надо отметить, что нет одного  общего рецепта изменения корпоративной  культуры. Одни методики могут  приводить к замечательным результатам  в одной компании и приводить  к плачевным результатам в  другой.

 Перед тем  как проводить изменения в  организационной культуре, нужно  четко понимать, для чего и  что именно Вы хотите изменить. Люди не будут меняться или  учиться чему-то новому, если для  этого не будет серьезных причин, поэтому изменения в корпоративной  культуре не стоит предпринимать,  если это не способствует решению,  каких бы то ни было серьезных  проблем, стоящих перед организацией. 

 Известно, что  фирмы с ярко выраженной корпоративной  культурой гораздо эффективнее  используют человеческие ресурсы.  Корпоративная культура – одно  из самых эффективных средств  привлечения и мотивации сотрудников.  Как только человек удовлетворяет  потребности первого уровня (условно  говоря, чисто материальные), у него  возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности  ценностей, нематериальной мотивации.  И здесь на первый план выходит  корпоративная культура. 

 Так как  организационная культура формируется  под воздействием многих факторов  и процессов, то ее изменение  требует проведения многочисленных  преобразований в различных областях  компании - стратегии, персонале,  организационной структуре, стиле  управления, системе компенсаций  и т. д. И, наконец, нужно  запастись терпением, так как  изменение корпоративной культуры - процесс долгий и болезненный.  Руководство должно обладать  решимостью и волей, чтобы довести  процесс изменений до конца. 

Список использованной литературы: 

1. Базаров Т.Ю.  Управление персоналом развивающейся  организации. - М.: 

 ИПК Госслужбы., 1996. 

2. Емельянов  Е.Н., Поварницына Е.Е. Психология  бизнеса. – М.: АРМАДА, 

1998. 

3. Иванов М.А., Шустерман Д.М. Организация как  Ваш инструмент. Российский менталитет  и практика бизнеса. – М.: Альпина  Паблишер, 2003. 

4. Майерс Дэвид  Социальная психология / перев.с  англ. – СПб.: Питер Ком, 

1998. 

5. Управление  персоналом: современная российская  практика. – СПб.: Питер, 

2003. 

6. Хант Дейон  Управление людьми в компании / пер. с англ. – М.: Олимп- 

 Бизнес, 1999.