Корпоративная культура

     И все же, влияние культуры на организационную  эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии  организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости  стратегии и культуры в организации:

     – игнорируется культура, серьезным образом  препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

     – система управления подстраивается под существующую в организации  культуру; этот подход строится на признании  имеющихся барьеров, создаваемых  культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив  по «обходу» этих препятствий без  внесения серьезных изменений в  саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается  изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;

     – делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила  для выбранной стратегии. Это  наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;

     – изменяется стратегия с целью  ее подстраивания под существующую культуру.

     В целом можно выделить два пути влияния корпоративной культуры на жизнь организации.

     Первый, как это было показано выше, –  культура и поведение взаимно  влияют друг на друга. Второй – культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они  это делают.

     Существуют  различные подходы к выделению  набора переменных, посредством которых  прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

     Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может  быть связан непосредственно с уровнем  организационного взаимодействия: организация  – внешняя среда; группа – группа; индивид – организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как  эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме  того, каждая из указанных групп  переменных может рассматриваться  во временном аспекте, т.е. быть преимущественно  ориентированной на краткосрочную  или долгосрочную перспективу.

     Модель  Т. Питерса – Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы, и описав управленческую практику, они «вывели» ряд верований и ценностей корпоративной культуры, приведших эти компании к успеху.

     Вера  в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.

     Связь с потребителем. Для успешно действующих  компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность  потребителя составляет сердцевину корпоративной культуры таких фирм.

     Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся  с недостатком нововведений и  бюрократией, «делятся» на более  мелкие управляемые части и предоставляют  им, а также отдельным индивидам  определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма  поддерживается через распространение  в организации легенд и историй  о своих собственных героях.

     Производительность  зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность  организации измеряется через удовлетворенность  ее членов. Вера в то, что отношение  к людям с уважением ведет  к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.

     Знай  то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся  культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются  не из-за закрытых дверей кабинетов  руководителей, а через посещение  руководителями управляемых ими  объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.

     Не  занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду  одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти  фирмы не признают диверсификации в  сторону от основного бизнеса.

     Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа  уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение  менеджера в таких компаниях  определяется не количеством его  подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры  больше ориентируются на уровень  выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.

     Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной  культуры успешных компаний разрешается  следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и  верят в ценности компании. Это  их жестко связывает с компанией  и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму «руководящих» вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство  и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура  разделяемых культурных ценностей  делает возможной гибкую структуру  административного контроля.

     Модель  Т. Парсонса. В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели – AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность).

     Суть  модели состоит в том, что для  своего выживания и процветания  любая организация должна быть способной  адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

     Данная  модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами  выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования  и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в  направлении успеха.

     Необходимость изменений – неизбежное явление  в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько  они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

     Широкий же спектр инструментов, позволяющих  изменить корпоративную культуру, будет  эффективно работать лишь в том случае, если заказчик и провайдер этого  процесса правильно ими воспользуются.

     Заказчиками процесса изменения корпоративной  культуры выступают руководители высшего  звена или акционеры. От них требуется  четкое понимание того, что подразумевается  в их компаниях под корпоративной  культурой, зачем ее надо менять, и  ясное представление конечной цели изменений. Провайдерами данного процесса, как правило, являются HR-менеджеры. Именно от них зависит конечный результат преобразований, и эта работа потребует от них наличия такого важного качества как

     Российская  практика консультационной работы с  предприятиями организованными  на постсоветском пространстве, позволяет  выделить следующие важные области, в которых использование методов  исследования и коррекции корпоративной  культуры сказалось наиболее плодотворным образом на результатах деятельности предприятия.

     Упрочение авторитета и власти первых лиц (например, если первые лица были моложе своих  подчиненных на 5–15 лет);

     Преодоление подозрений в отношении первых лиц  и создание атмосферы взаимного  доверия (если подчиненные подозревали, что бизнес был организован на федеральные деньги или на деньги богатых родителей, в то время  как на самом деле он был организован  на личных накоплениях, заработанных честным  трудом или на взятый в банке под  проценты кредит);

     Комплексная организационная диагностика с  целью выявления слабых мест в  организации деятельности (менеджменту  необходима объективная независимая  комплексная оценка качества своей  организационной работы);

     Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными  и иерархическими группами в организации, в особенности при внедрении  новых технологий и методов работы, или реорганизации существующих (трения между IT и производственниками, между «людьми процента» и  «людьми оклада», между менеджментом и рядовыми сотрудниками и др.);

     Диагностика различного отношения к бизнесу  и способу его ведения представителями  разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);

     Диагностика различий в ведении бизнеса крупными организациями и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) при их взаимодействии друг с другом и выстраивании партнерских отношений;

     Выявление внутренних конкурентов и раскола  в организации (попытки одних  учредителей получить большую власть и участие в бизнесе в ущерб  другим, отколоть большую часть организации  на себя, попытки наемного лица увести бизнес организации на себя или на третьих лиц и т.п.);

     Реструктуризация  организации в саморазвивающуюся  и самообучающуюся организацию (рынок  поделен, наблюдается жесткая конкуренция, привлечение дополнительных внешних  ресурсов затруднено);

     Осознание факторов, мешающих росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях – как отдельным лицам, так и управленческим командам. Часто, осознание необходимости работы по корпоративной культуре приходит к руководству после длительных и регулярных попыток увеличить  масштабы деятельности организации  и количество работающих в ней  людей. В процессе работы с корпоративной  культурой происходит нейтрализация  мешающих факторов и актуализация факторов, способствующих росту и развитию;

     Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами  и кризисов личного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого  в бизнесе, необходимость личного  самоопределения). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3. Символы. 

    Обычно  выделяют два уровня корпоративной  культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень  можно разделить  на два подуровня: осознанный и неосознанный. Внешний  уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации. Так выглядит корпоративная культура, на видимом  уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации  основные ценности и негласные соглашения.

    Внутренний  осознанный уровень —  это выраженные в словах и делах сотрудников  организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу.  Культура более «просвещенных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

    Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут  выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью  которых мы получаем возможность  интерпретировать культуру любой фирмы.