Корпоративное управление

Под инсорсингом понимается разновидность аутсорсинга, при  которой подрядчиком выступает  дочернее или аффилированное юридическое  лицо. Иначе говоря, единственная компания — инсорсер — реализует абсолютно  все функции генерального подрядчика. Подобная схема в большей степени  актуальна для крупных холдингов, особенно если у дочерних компаний разные акционеры. инсорсинг, который расширяет деятельность предприятия или подразделения для дополнительной загрузки имеющихся мощностей или активов, может носить сезонный характер. И компании делают выбор в пользу инсорсинга часто ввиду одного из двух факторов: наличия временной избыточной мощности (базируется на низких, предельных издержках) или наличия конкурентного преимущества (уникального ресурса, эффективного процесса, технологии). Отличие одного от другого заключается в том, что неиспользуемая мощность в первом случае характеризуется величиной операций определенного процесса. В данном случае неиспользуемая мощность характеризуется наличием альтернативных направлений использования конкурентного преимущества — то есть здесь следует использовать концепцию иерархичности затрат.

Примером может  стать, допустим, использование ноу-хау  или уникальных кадров, первоначально  предназначенных для одного вида деятельности, а сегодня используемых для другого. И тогда инсорсинг  позволяет организации сократить  издержки на неиспользуемую мощность или извлечь дополнительную прибыль  из конкурентного преимущества. Но всегда следует помнить, что инсорсинг  — не панацея, он не решит всех проблем. Ориентироваться следует в первую очередь на те задачи, которые без  инсорсинга решить невозможно.

19.          Особенности разработки стратегий  диверсификации. время диверсификации частично является функцией конкурентной позиции компании, а частично функцией остающихся возможностей в старой отрасли. Практически невозможно указать точку, в которой компании, относящиеся к одной отрасли, должны осознанно выбрать различные подходы к диверсификации и начать их реализацию в различное время. После принятия решения о диверсификации следует выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных стратегических подходов. Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения.

Выделяют шесть альтернативных стратегий[4]:

1.Стратегии  внедрения в новые отрасли.  Приобретение, создание новой компании  и совместное предприятие.

2.Стратегии  родственной диверсификации.

3.Стратегии  неродственной диверсификации.

4.Стратегии  исключения и ликвидации.

5.Стратегии  обновления компании, сокращения  и реструктуризации.

6.Стратегии  многонациональной диверсификации.

Первые три пункта определяют пути диверсификации, а последние  — стратегии укрепления позиций  и улучшения работы уже диверсифицированных  компаний.

Приобретение уже существующего  бизнеса — это наиболее популярное средство диверсификации в другую отрасль, преимущество которого заключается  в наиболее быстром выходе на целевой  рынок. Этот способ помогает проводящей диверсификацию компании преодолеть такие  барьеры на входе, как необходимость  приобретения технологического опыта, установления взаимоотношений с  поставщиками и мн.др.

Диверсификация может  осуществляться путем создания новой  компании "под зонтиком" всей корпорации для участия в конкуренции  на желаемом рынке. Новая организация  должна не только преодолеть барьеры  на входе, но и осуществить капиталовложения в новые производственные мощности, наладить снабжение, нанять и подготовить  персонал, создать каналы распределения, расширить потребительскую базу и т.д.

При выборе отрасли для  диверсификации существуют две возможности: диверсификация в родственные и  неродственные основному бизнесу  компании отрасли. Стратегия родственной  диверсификации означает внедрение  в бизнесы, обладающие определенным "стратегическим соответствием". Стратегическое соответствие существует, когда различные бизнесы имеют  достаточно родственные производственные циклы.

Родственная диверсификация обладает значительной привлекательностью. Она позволяет сохранить единство бизнеса, получить конкурентное преимущество от переноса опыта и квалификации, диверсифицировать риск инвестора на более широкой предпринимательской базе. Диверсификация в такой бизнес, технологии, производственные мощности, функциональные службы и каналы распределения которого могут использоваться совместно, способна привести к снижению издержек благодаря эффекту масштаба.

Многие компании выбирают стратегии неродственной диверсификации, демонстрируя тем самым готовность диверсифицировать в любую отрасль  с хорошими перспективами получения  прибыли. Руководители корпораций не предпринимают  сознательных попыток поиска таких  видов бизнеса, которые обладали бы стратегическим соответствием с  другими видами бизнеса корпорации.

Стратегия неродственной  диверсификации предполагает проникновение  в любые отрасли и бизнесы, обещающие финансовые выгоды. Использование  взаимоотношений стратегического  соответствия является вторичным.

Компании, осуществляющие неродственную диверсификацию, обычно выходят на новые рынки путем приобретения уже работающих на них компаний, а не формирования нового филиала в недрах материнской компании. Они исходят из того, что рост путем покупки преобразуется в увеличение рыночной стоимости акции.

Даже самая продуманная  стратегия диверсификации может  привести к приобретению бизнеса, который  со временем покажет себя просто неработоспособным. Несоответствие или частичное соответствие не может быть полностью устранено, потому что невозможно точно предсказать, какие последствия вызовет вступление в новый бизнес. Кроме того, с  течением времени изменяется долгосрочная привлекательность бизнеса. Правильные сегодня действия по диверсификации в привлекательную отрасль завтра могут оказаться ошибочными. При  неудовлетворительной работе какого-либо бизнеса обязательно возникает  вопрос, продолжать работу в этой отрасли  или уйти из нее. Может оказаться  и так, что некоторые бизнесы, несмотря на их хорошее финансовое положение, не могут так работать с другими бизнесами компании, как это первоначально предполагалось.

Если руководство корпорации приходит к заключению, что какой-либо бизнес уже не обладает стратегическим соответствием или становится непривлекательным  для инвестирования, то необходимо рассмотреть возможности его  ликвидации.

Иногда диверсификационные действия, представляющиеся разумными  с точки зрения стратегического  соответствия, приводят к конфликтам этических ценностей.

Стратегии перестройки, сокращения и реструктуризации портфеля используются, когда руководству необходимо "оздоровить" портфель. Тяжелое положение может  быть результатом значительных убытков  в одном или нескольких бизнесах, снижающих общие финансовые показатели корпорации, большого числа бизнесов в непривлекательных отраслях, спада  в экономике, отрицательно сказывающегося на многих составных частях корпорации, чрезмерного давления долгов или  неправильно осуществленных приобретений, не оправдавших ожиданий.

Стратегия перестройки концентрирует внимание на действиях, направленных на превращение убыточных бизнесов в прибыльные, а не на их ликвидацию. Задача состоит в том, чтобы заставить всю компанию работать с прибылью путем решения проблем тех бизнесов, которые в наибольшей степени ответственны за снижение показателей. Стратегии перестройки наиболее приемлемы в ситуациях, когда причины плохой работы являются краткосрочными, испытывающие проблемы бизнесы находятся в привлекательных отраслях и ликвидация убыточных подразделений не имеет долгосрочного стратегического смысла.

Стратегии сокращения включают сужение диапазона диверсификации до меньшего числа бизнесов. Такая стратегия обычно реализуется, когда руководство корпорации решает, что она слишком широко диверсифицирована и что необходимо сконцентрировать усилия на нескольких основных видах бизнеса.

Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при выполнении любого из перечисленных ниже условий:

1.Когда анализ стратегии  показывает, что перспективы компании  становятся неблагоприятными из-за  того, что портфель содержит слишком  много медленно растущих, затухающих  или конкурентно слабых бизнесов;

2.Когда один или несколько  основных бизнесов компании стали  жертвой трудного времени; 

3.Когда новый директор-распорядитель  принимает решение об изменении  направления деятельности компании;

4.Во время наплыва новых  технологий и продукции, когда  перетряска портфеля необходима  для создания позиции в потенциально  крупной новой отрасли; 

5.Когда компания имеет  уникальную возможность приобретения  столь крупного бизнеса, что  это требует продажи нескольких  старых бизнесов для финансирования  этой покупки; 

6.Когда главные бизнесы  портфеля становятся все менее  привлекательными и это требует  перестройки портфеля для обеспечения  долгосрочных перспектив корпорации.

Реструктуризация  портфеля обычно включает как ликвидацию старых, так и создание новых бизнесов. Кандидатами на исключение становятся не только слабые или нестабильно работающие бизнесы либо те из них, которые находятся в непривлекательных отраслях, но и те, которые потеряли стратегическое соответствие (даже если они остаются прибыльными и работают в достаточно привлекательных отраслях).

Стратегии многонациональной  диверсификации

Отличительными чертами  стратегии международной диверсификации являются диверсификация в бизнесы  и диверсификация в национальные рынки. В такой ситуации от руководства  требуются разработка и реализация значительного числа стратегий, по крайней мере, по одной для  каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство  диверсифицированных многонациональных  корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и  странам.

Многонациональные корпорации могут получить конкретное преимущество путем диверсификации в глобальные отрасли, использующие родственные  технологии.

20.          Характеристика корпоративных стратегий  слияний и поглощений. Преимущества поглощения как метода создания нового вида бизнеса хорошо известны:

§         Реализация идет быстрее, чем при внутреннем развитии, поскольку приобретаемая компания уже действует.

§         Потенциальному покупателю доступен большой объем информации, которую он может оценить.

§         При приобретении действующей структуры исключаются расходы на отработку нового вида бизнеса.

§         Однако, поглощение имеет и свои недостатки:

§         Структура-покупатель никогда не имеет столько информации о компании-цели, сколько необходимо, что часто приводит к неприятным сюрпризам после приобретения компании.

§         Поглощения могут стоить довольно дорого.

§         Интеграция с новой родительской структурой может оказаться трудной и привести к разрушению большей ценности, чем та, которая должна быть создана в результате поглощения[5].

Альтернатива поглощению – создание стратегических союзов.

Стратегический союз – это любые документально оформленные отношения сотрудничества между организациями, цель которых – получить выгоду от использования конкурентных преимуществ другой компании или вида бизнеса. Стратегический союз может принимать разные формы, включая долгосрочные поставки, соглашение о маркетинге, совместные исследования и разработки, совместное производство, совместное предприятие, создание новых правовых структур для достижения конкретных целей.

 

21.          Понятие  корпоративного решения и требования  к ним. Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение  последовательного движения организации  к намеченным целям.

Организационные решения бывают: запрограммированные, которые сопутствуют получению  результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью  шагов, решений или действий; и  незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой  необычной ситуации.

Компромисс - соглашение, достигнутое путем  приемлемых взаимных уступок.

Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

Существует  несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:

1. В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.
2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.
3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.
4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.