Корпоративное управление

Решение окажется более оптимальным, если оно  будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или  с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. После  того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система  контроля необходима для обеспечения  оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет  руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка  результатов реализации решений  позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в  последующей работе.

В организации все решения, как  правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность  видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего  звена.

Решения: оперативные, тактические  и стратегические.

Оперативные решения направлены на поддержку функционирования управляемого объекта, не внося в его работу каких-либо существенных качественных изменений. Стратегические решения  направлены на достижение существенных качественных изменений в самой  структуре управляемого объекта.

Директивный характер решения означает, что оно обязательно для выполнения всем трудовым коллективом. Решение выполняет следующие функции:

§ Направляющая – целеполагание, выбор стратегических направлений развития и крупномасштабных структурных изменений.

§ Организующая – координация действий отдельных элементов управляемой системы.

§ Мотивирующая – согласование различных интересов, ориентирование коллективных интересов и действий на достижение стратегических целей.

Технология  подготовки решения включает стадии:

1.   Выявление проблемы: ставится вопрос о времени принятия решения, выявляются крупные проблемы, которые должны быть решены безотлагательно.

2.   Обоснование общей концепции.

3.   Разработка альтернативных вариантов: разрабатывается несколько вариантов решения.

§ стандартное решение (фиксированный набор альтернатив);

§ бинарное решение («да - нет»);

§ многоальтернативное решение (имеется широкий выбор альтернатив);

§ инновационное (новаторское) решение (нет приемлемых альтернатив).

4.  Выбор оптимального варианта решения.

Качество  решения характеризуется своевременностью, конкретностью, обоснованностью и экономичностью. Оно зависит от следующих факторов:

1.  Правильно сформулированной проблемы, которая определяется целью управления и инвестиционной ситуацией.

2.  Временем разработки и осуществления решения.

3.  Методологией разработки, организацией разработки, информационным обеспечением.

4.  Организацией управления, квалификацией кадров, механизмом управления.

Правильность и эффективность  принятого решения во многом определяется качеством информации.

Объектом принятия управленческого решения являются следующие виды деятельности: организация производства; экономическое развитие; управление; маркетинговая деятельность; бухгалтерская деятельность; кадровое обеспечение и т.д.

 

22.          Методы  разработки корпоративных решений. Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение  последовательного движения организации  к намеченным целям.

Организационные решения бывают: запрограммированные, которые сопутствуют получению  результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью  шагов, решений или действий; и  незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой  необычной ситуации.

Методы  принятия решений:

§  Анализа временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

§  Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

§  Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

§  Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.

§  Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению. 

 

23.          Процесс согласования корпоративных  решений. Технология согласования проекта решения с исполнителями (6-й этап) состоит из следующих основных шагов:

Шаг 1. Установление перечня исполнителей, которые будут участвовать в реализации решения. Определение ответственных лиц.

Шаг 2. Доведение проекта решения до заинтересованных лиц. Предоставление им всей необходимой информации.

Шаг 3. Установление заинтересованными лицами степени их участия в реализации предложенного решения.

Шаг 4. Анализ заинтересованными лицами своих возможностей. Если очевидно, что решение реализуемо, то осуществляется переход к шагу 7, если не реализуемо – осуществляется переход к следующему шагу.

Шаг 5. Обоснование вывода о нереализуемости.

Шаг 6. Установление приемлемого варианта решения.

Шаг 7. Доклад о своем решении руководителю группы выработки предложений.

Шаг 8. Подготовка проекта решения для отчета руководителю.

Вход 6-го этапа – полученные в результате моделирования варианты действий по достижению цели и признаки, правила выбора лучшего из этих действий.

Выход 6-го этапа – согласованный с исполнителями проекта решения. Сущность деятельности на этапе – согласование проекта решения с исполнителями, оценка исполнителями реализуемости вырабатываемого решения и уточнение его с учетом реально имеемых ресурсов у исполнителей.

Порядок работы на этапе утверждения решения (7-й  этап):

Шаг 1. Доклад руководителей группы выработки предложений руководителю (проекта) вариантов деятельности по достижению цели, условий, в которых будет происходить эта деятельность, правила выбора лучшего из предложенных вариантов.

Шаг2. Выбор руководителем (проекта) лучшего, на его взгляд, варианта с учетом собственного опыта, профессиональных знаний и интуиции.

Вероятны случаи, когда  руководитель (проекта) потребует дополнительных сведений для принятия решения, доработать предложения в том или ином отношении или даже изменить их, если такие действия, по его мнению, будут способствовать более эффективной  деятельности.

Вход 7-го этапа – скоординированные варианты действий по достижению цели и признаки, правила выбора лучшего из них с учетом мнения исполнителей.

Выход 7-го этапа – выход всего процесса выработки решения.

Сущность деятельности на этапе утверждения решения –  осуществление волевого акта руководителем  по утверждению одного из вариантов  действий, которое на взгляд руководителя является наиболее оптимальным в  сложившейся ситуации.

 

25.          Понятие корпоративной культуры, ее элементы и ценности. Организационная культура – система формальных и неформальных норм и правил деятельности, ценностей, ожиданий, поведенческих ритуалов и особенностей поведения, существующих на предприятии.

Процесс активизации человеческих ресурсов путем формирования организационной  культуры моделируют в форме трех взаимосвязанных подходов.

1. Представление по поводу активности работника и его развития. Для этого руководство должно четко сформулировать свое представление о том, какую оно хотело бы видеть активность работников. Следует продемонстрировать и свою готовность действовать в соответствии с оговоренными представлениями. Руководство должно дать понять работнику, как оно реагирует на такие ценности, в основе которых лежит активность человека, а именно: забота о потребителях; предприимчивость; новаторство и изобретательство; ответственность и т. д.

2. Согласование ценностей и норм. Людям необходимо осмыслить и сделать свои логические обоснования изменению своей активности, т. е. того, что оно бы значило для них лично и для организации в целом.

3. Поддерживающие и мотивирующие процессы – обучение, информирование, система стимулирования и мотивации.

Обучение работников –  это внимание к формированию культуры организации. Едва ли при помощи других мер любой руководитель может  столь наглядно и ощутимо продемонстрировать свою заинтересованность в сотруднике и стремление совершенствовать предприятие.

Формирование организационной  культуры предприятия – создание условий для разработки и следования той системе ценностей, которая сформирована в данном трудовом коллективе. Необходимо донести эту систему ценностей до всех работников предприятия.

Ставя задачу активизировать деятельность человека, управление организацией ставит задачу добиться от него поведения, инициирующего перемены. Однако сложность  заключается в оценке качества активных действий.

Качества активного руководителя или работника:

1) глубокое и точное знание производства;

2) понимание причин происходящих явлений, истоков проблем;

3) беспокойство по поводу того, как не допустить ошибку и не быть обойденным соперниками.

Правила, которым  нужно следовать для активизации  работников:

• сопоставление целей с персональной ответственностью и перечнем действий;

• совместное согласование целей;

• сотрудничество и взаимопомощь;

• определение сроков выполнения заданий и их точное соблюдение;

• открытое обсуждение новой информации;

• осуществление мер, не допускающих повторения ошибок;

• непрерывное саморазвитие.