Курсова робота з управління змінами

На підприємстві, що розглядається  існує лінійно-функціональна організаційна  структура управління.

Після прийняття рішення про  введення відділу маркетингу, в організаційну  структуру підприємства були внесені  зміни.

Створення нового підрозділу на підприємстві передбачає перегляд  комунікаційних та ієрархічних взаємозв'язків, як усередині підрозділів, так і  в системі управління.

При створенні  нового відділу виникає потреба  внести зміни у штатний розклад  підприємства.

Змінюється  правова база виконання робіт  на підставі нових регламентуючих документів, які розробляються або уточнюються  при створенні на підприємстві нового структурного підрозділу, відповідно за знов прийнятою організаційною структурою.

Наприклад, положення про відділ та посадові інструкції для працівників знов створеного відділу.

При створенні  нового підрозділу проводиться атестація  та навчання персоналу.

Вносяться, якщо потрібно, зміни в управлінські процеси.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Визначення  цілі зміни

Ціль  змін, які планується провести на даному підприємстві сприяє реалізації цілі, яка була поставлена на найближчий термін розвитку підприємства - це укріплення позицій підприємства на ринках та підвищення об’єму продажів.

Введення  в постачально-збутовий напрямок діяльності підприємства відділу маркетингу переслідує наступні цілі: поглибити аналіз ринкових можливостей підприємства, розробити  ефективний комплекс маркетингу, провести сегментацію ринку та підбір цільового  ринку, що повинно допомогти досягненню цілі підприємства на найближчий термін, яка була сформульована у першому розділі.

Мета роботи маркетингового підрозділу - підпорядкованість всієї господарської і комерційної діяльності підприємства законам існування та розвитку ринку.

Маркетингові  відділи займаються:

- аналізом  ринкових ситуацій

- вивченням  тенденцій розвитку ринку

- прогнозуванням  обсягів продажу

- вивченням  покупців

- вивченням  каналів товарообігу, збуту, методів  продажу

- підготовкою рекомендацій для  підрозділу по просуванню, спільно  з керівництвом збутового

підрозділу, координацією їх дій та дій збутової мережі

- визначенням часу, коли необхідно  виводити на ринок нові товари  та знімати з виробництва стару  (малоприбуткову) продукцію

- координацією дій технічних  підрозділів, що займаються створенням  нових товарів, які користуються  попитом у споживача

- контролем діяльності підприємства, яке впливає на споживчу поведінку  стосовно придбання товарів підприємства

- розробкою  бюджету маркетингу

- плануванням  заходів по впровадженню іміджу  підприємства.

Таким чином, можна зробити висновок, що введення відділу маркетингу на даному етапі  розвитку підприємства є необхідним кроком.

Ціль змін: «Введення в організаційну структуру підприємства нового підрозділу - відділу маркетингу до квітня 2012 р.»

Необхідно зробити SMART – аналіз цілі змін.

S. Specific–  специфічні (конкретні)

Конкретність - введення відділу маркетингу.

M. Measurable –  вимірні.

Вимірність  - один новий підрозділ.

А. Attractive – привабливі і узгоджені

Ціль приваблива та узгоджена з іншими цілями.

R. Realistic –  реалістичні.

Ціль є реалістичною, тому що підприємство має можливості та необхідні ресурси для її реалізації.

T. Time framed –  визначені в часі.

Ціль треба реалізувати до квітня 2012 року.

Отже перед ЗАТ «Пошук» встає  ціль: «Створити відділ маркетингу до квітня 2012 року».

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Розробка плану по проведенню змін

Аналіз  і опис змін.

• аналіз змін: виявлення ключових причин змін і ранжирування їх важливості  – «Які причини змін?»

Причинами змін, що повинні відбутися на підприємстві є потреба в удосконаленні  маркетингової діяльності.

Для реалізації цілі підприємства по підвищенню обсягу продажів своєї продукції на 30% до 2015 року треба укріпити функції маркетингу на даному підприємстві.

• опис змін: «Що необхідно  змінити?»

В першу чергу, при введенні нового відділу вносяться зміни в організаційну структуру управління та штатний розпис підприємства.

Потім, як наслідок, передивляються комунікаційні і ієрархічні взаємозв'язки, як усередині підрозділів, так і  в системі управління.

При введенні нових посад змінюється правова  база виконання робіт на підставі знов ухвалених регламентуючих документів.

Потрібно  розробити положення про знов створений відділ.

Положення про  відділ маркетингу складається з  наступних розділів:

1. загальні положення;
2. задачі відділу;
3. функції відділу;
4. права відділу;
5. відповідальність;
6. структура відділу;

7. взаємовідносини відділу маркетингу з підрозділами підприємства.

Необхідно також провести уточнення посадових інструкцій, що діють, відповідно до знов прийнятої організаційної структури. Якщо є необхідність розробити нові посадові інструкції для працівників нового відділу.

Посадова інструкція – це документ, що регламентує виробничий процес кожного працівника. Зазвичай включає короткий виклад основних обов'язків, повноважень і необхідних навиків, що відносяться до конкретної посади в організації.

Посадова інструкція складається  з наступних розділів:

1. загальні положення;
2. завдання та обов’язки;
3. права;
4. відповідальність.

• проведіть аналіз рушійних і стримуючих сил: «Хто ініціатор змін?», «Хто або що перешкоджає змінам?»

Сили  для перетворень можна розділити  на дві групи: сили навколишнього  середовища і внутрішні сили. Сили навколишнього середовища підлягають контролю з боку адміністрації, внутрішні  сили діють всередині фірми і  контролюються адміністрацією.

Ініціатором змін, що проводяться на підприємстві у даному випадку, буде керівництво  підприємства.

Психологічний дискомфорт, необхідність додатково  навчатися, брак інформації про зміни, погане управління змінами, негативний досвід минулих змін - все це перешкоджає  змін з боку співробітників або окремих  груп.

Майже кожне  нововведення породжує у працівників  невпевненість, побоювання й острах, оскільки неможливо передбачити  всі ймовірні його наслідки. Непоінформованість, авторитарне, директивне програмування  нововведень загострюють почуття  невпевненості, яке ускладнює реалізацію організаційних змін. Необхідно роз’яснювати співробітникам, що пропоновані організаційні  зміни є об'єктивно зумовленими, а через те й неминучими.

Люди  в організації чинять опір змінам. У такому опорі немає нічого дивовижного  і тим більше патологічного: більшість  людей прагнуть до стабільності і передбачуваності свого існування і побоюються революційних ломок звичного способу життя, а також мають своє власне уявлення про те, як треба здійснювати стратегію змін. Групи. поставлені перед необхідністю змін. стикаються із перспективою зміни неформальних зв’язків , каналів спілкування, поведінкових стереотипів і норм. Отже, вони легко реагують на заклики до опору змінам. Опір змінам з боку індивідів і груп нерідко може бути єдиною, але могутньою силою, стримуючою розвиток організації. Загроза з боку цієї сили залежить від різних причин. але головними є структура і культура організації.

Причини опору організаційним змінам:

• невизначеність у майбутньому, нечіткі, нереалістичні вимоги;
• особиста зацікавленість окремих менеджерів чи груп працівників у збереженні свого статусу;
• різне сприйняття сутності організаційних змін (упередженість, емоційність);
• нестача надійної інформації та зворотного зв’язку.

Класифікація причин опору стратегічним змінам наведена в табл. 2.1.

Таблиця 2.1

Причини опору стратегічним змінам

Вид причин	Основні чинники
Організаційні	— Небажання порушувати систему  відносин і розстановку сил, що склалися в організації; — небажання структурних перетворень
Економічні	— Потенційна загроза зменшення  винагороди; — високі витрати на здійснення змін; — збільшення тривалості робочого періоду; — інтенсифікація праці
Соціально-психологічні	— Відсутність впевненості в  необхідності змін; — невдоволення методами проведення змін; — небажання пристосовуватися до нового соціально-психологічного клімату  в колективі; — намагання зберегти звичайні соціальні  зв'язки
Особисті	— Сила звички; — інерційність; — небажання переборювати труднощі; — страх перед невідомістю

Методи  подолання опору організаційним змінам:

• залучення до участі;
• навчання;
• сприяння;
• переговори;
• маніпулювання;
• примус;
• «аналіз поля сил».

Ставлення до зміни може бути розглянуте, як комбінація станів двох чинників: 1) прийняття або неприйняття зміни; 2) відкрита або прихована демонстрація відношення до зміни (рис. 2.2).

         Відкрите

       Прояв

       ставлення

       до змін

                    Приховане

 

                                               Приймається       Не приймається

Відношення  до змін

Рис 2.2. Матриця «зміни - опір»

Керівництво організації на основі бесід, інтерв'ю, анкетування та інших форм збору інформації повинно намагатися з'ясувати, який тип реакції на зміни буде спостерігатися в організації, хто з працівників організації займе позицію прихильників змін, а хто опиниться в одному з трьох, що залишилися положень. Особливу актуальність такого роду прогнози мають у великих організаціях і в організаціях, що існували без змін досить тривалий проміжок часу, оскільки в цих організаціях опір зміні може бути досить сильним і широко поширеним.

Зменшенню опору змін належить ключова роль у здійсненні зміни. Аналіз потенційно можливих сил опору дозволяє розкрити тих окремих членів організації або ті групи в організації, які будуть чинити опір зміні, і зрозуміти мотиви неприйняття зміни. Для того щоб зменшити потенційно можливе опір, корисно провести об'єднання людей у творчі групи, які будуть сприяти проведенню зміни, залучити до вироблення програми проведення зміни широке коло співробітників, провести серед співробітників організації широку роз'яснювальну роботу, спрямовану на те, щоб переконати їх у необхідності проведення зміни для вирішення завдань, що стоять перед організацією.

Німецький психолог Курт Левін запропонував особливий  методичний прийом, що дозволяє порівнювати  рушійні і стримуючі сили, і  назвав його аналізом поля сил. Схематично цей аналіз можна представити  у вигляді діаграми, де сили показані стрілками різної товщини, що символізує їх потужність (рис. 2.3).

   Рушійні сили                                                         Стримуючи сили

  (сильні сторони та можливості)                      ( слабкі сторони та можливості)                           

 

 

Вихідне положення                   Взаємодія               Бажане положення

Рис. 2.3. Аналіз поля сил.

Досягнення  цілей змін.

• визначення завдань: «Що потрібно вирішити для того, щоб досягти мети змін?»

Щоб зміни  в організації відбулися необхідно, щоб:

• співробітники організації розуміли, навіщо проводяться зміни в організації, які вигоди вони і організація отримають від цих змін.
• зміни повинні розробити самі співробітники організації.
• керівник організації повинен мати активне бажання провести зміни в організації.

Щоб досягти мети змін в організації  треба провести низку заходів  по впровадженню відділу маркетингу в організаційну структуру підприємства.

• визначення заходів: «Що потрібно зробити для вирішення завдань змін?»

В першу  чергу, для вирішення завдань  змін треба провести наступні заходи:

• сформувати команду працівників;
• скласти бюджет на реалізацію змін;
• скласти план робіт, необхідних для проведення змін;
• найняти фахівців для проведення навчання та тренінгів;
• провести тренінги.