Лекции по "Менеджменту"

Зовнішня конкурентна  перевага — це перевага у властивостях товару, яка створює "цінність для покупця" завдяки повнішому задоволенню його потреби. Ця перевага збільшує "ринкову силу" організації, тому вона може змусити ринок підняти ціну продажу вище, ніж пріоритетний конкурент, який не володіє такою перевагою (іноді її називають перевагою в ціні товару). Оцінкою такої сили можна вважати еластичність попиту за ціною.

Внутрішня конкурентна  перевага — це перевага організації  у витратах виробництва, яка створює "цінність для виробника" внаслідок  вищої його продуктивності. Внутрішня  перевага забезпечує організації більшу стійкість до зниження ціни продажу, яка нав'язана ринком або конкурентами, та вищу рентабельність.

Ці два типи конкурентної переваги, які мають  різне походження, часто можуть бути несумісними. Вважають, що ці переваги можна виявити під час визначення "ринкової сили" (співвідношення максимальної ціни продажу товару конкретної організації й ціни пріоритетного конкурента) та "продуктивності" (співвідношення витрат на одиницю продукції конкретної організації й пріоритетного конкурента). Для оцінки "ринкової сили" використовують дані, які отримані при дослідженні іміджу марки (цінність, яка сприймається ринком, і еластичність за ціною). Аналіз "продуктивності" ґрунтується на "кривій досвіду" або інформації про конкурентів.

Два типи конкурентної переваги зображені на рис. 5.9.   

Горизонтальна вісь відповідає відносній ціні товару, а вертикальна — відносним  витратам його виробництва. Ці величини подаються відносно аналогічних значень пріоритетного конкурента. Бісектриса розмежовує безпечні та небезпечні зони. Позиціювання в лівому верхньому квадранті характеризує найгіршу ситуацію, а в правому нижньому — відповідно ідеальну. Розташування в лівому нижньому квадранті означає лідерство за витратами, а в правому верхньому квадранті відповідає стратегії диференціації товарів. Виходячи з цієї інформації, можна визначити таку перевагу, яка забезпечує найкращі позиції організації порівняно з конкурентами, дає їй змогу прийняти рішення про досягнення бажаної переваги та спробувати нейтралізувати конкурентні переваги суперників.

Водночас, виявлення  конкурентної переваги стикається з  певними проблемами: вибір базового об'єкта для порівняння — організації-лідера в межах СЗГ; формування критеріїв конкурентоспроможності організації; необхідність сканування ринку, зокрема за межами країни, тому що недостатня інформація про діяльність конкурентів може створити у керівництва необґрунтоване враження про власні переваги.

Звідси випливає, що здатність організації реалізувати свою конкурентну перевагу залежить не тільки від прямих конкурентів, з якими вона стикається, але й від потенційних конкурентів, товарів-замінників, клієнтів і постачальників. Дві перші сили створюють пряму, а дві інші — непряму загрозу. Саме взаємодія цих сил визначає, в результаті, конкурентні переваги організації на конкретному ринку.

Індикатором потенційних  переваг організації вважають частку ринку, яка їй належить. Значення частки ринку розраховують за такими формулами:  

де Ч — частка ринку і-ї організації, розрахована за кількістю (загальною вартістю) реалізованої продукції; Кі, Ці — відповідно кількість і ціна продукції, реалізованої і-ю організацією; Пі — обсяг продажу і-ї організації; п — кількість організацій, які функціонують на цьому ринку.

Вимірювання частки ринку часто пов'язане з проблемою  інформаційного забезпечення. На ринках споживчих товарів розвинутих країн ці дані отримують через дилерів і товариства споживачів, причому їхня точність доволі висока завдяки використанню оптичних пристроїв зчитування товарних кодів. В інших сферах таку інформацію можна отримати через маркетингові інформаційні системи.

Розрахунок  частки ринку в натуральних вимірниках за умови, що продукція має високий  рівень диференціації, а, отже, і широкий  діапазон цін, слід доповнити визначенням  ринкової частки у вартісному виразі. Це дає змогу визначити найпривабливіший для конкурентів ціновий сегмент ринку. Якщо співвідношення Ч*/Ч’ дорівнює 1, то організація працює в середньому ціновому сегменті; Ч*/Ч’ — більше 1, — в низькому і якщо Ч*/Ч' — менше 1, — у високому.

Оцінка рівня  конкурентоспроможності організації  за часткою ринку подана в табл. 5.5. 

Порівнюючи  потенціал ринку з обсягом  продажу певної організації вдається визначити ринкові ніші, освоївши які, організація може збільшити  сферу свого впливу. Водночас потрібно оцінити рівень протидії конкурентів у боротьбі за ринкові ніші. Для такої оцінки переважно використовують показник концентрації, який характеризує рівень концентрації виробництва в галузі та розраховується за формулою:  

Цей показник характеризує загальну частку перших (найбільших) організацій  на певному ринку. Коефіцієнти концентрації розраховують і аналізують статистичні  організації США і Франції для 4, 8, 20, 100 провідних компаній ринку, а Німеччини, Англії та Канади — для 3, 6, 10. Однак, незважаючи на популярність, метод має істотний недолік — він нечутливий до різних варіантів розподілу часток ринку між конкурентами. Наприклад, кк буде однаковим і дорівнюватиме 0,8 для різних ринкових ситуацій: одна організація контролює 77 % ринку, а решта двадцять три — по 1 % ; п'ять рівноцінних організацій володіють частками по 20 %. 
Певною мірою цього недоліку можна уникнути, розрахувавши індекс Херфіндала як суму квадратів ринкових часток конкурентів за формулою:  
(5.13) 
де Іх — індекс Херфіндаля (0 < Іх< 1); Чі— частка і-ї організації в загальному обсязі продажу продукції заданого асортименту.

Індекс Херфіндаля збільшується зі зростанням концентрації у галузі, а в умовах чистої монополії Іх = 1. У галузі, де діє 100 рівносильних організацій з рівними частками, Іх = 0,01.

З метою визначення позиції організації на ринку застосують індекс Розенблюта. Він враховує номер організації, отриманий на основі рангування часток від максимуму до мінімуму (і): 

Таким чином, результати оцінки конкурентоспроможності організації за конкурентними перевагами використовують, аналізуючи портфель видів її діяльності за методом Бостонської консалтингової групи та виробляючи конкурентні стратегії СГЦ.

5.4.2. Визначення конкурентного статусу  організації за відносними показниками

Існують різні  трактування поняття конкурентного  статусу організації, але основним є таке: конкурентний статус — це позиція організації в конкурентній боротьбі, своєрідний визначник її положення на ринку. У цьому розумінні  конкурентний статус використовується для визначення порівняльних конкурентних позицій організації при формуванні стратегічних альтернатив за методом "Дженерал Електрік" — "МакКінсі".

Обґрунтованим є підхід до оцінки конкурентного  статусу, розроблений І. Ансоффом, за такими показниками:  
відносний рівень стратегічних капіталовкладень;  
відносний рівень "оптимальності" стратегії організації;  
рівень мобілізаційних можливостей, тобто рівень відповідності потенціалу організації "оптимальній" стратегії.

Відносний рівень стратегічних капіталовкладень. Рентабельність діяльності організації в конкретній СЗГ пропорційна зробленим у цю зону капіталовкладенням (рис. 5.10).  

У кожній СЗГ є мінімальний рівень капіталовкладень — критична точка обсягу капіталовкладень Ік — на межі прибутків і збитків. При задовільному рівні інших чинників (конкурентної стратегії та мобілізаційних можливостей) стратегічні капіталовкладення, рівень яких нижчий від критичної точки обсягу, віддачі не приносять. Однак визначення критичної точки є доволі складним і недостатньо розробленим, тому відомі випадки, коли організації намагалися ввійти в нові СЗГ, але з запізненням виявляли, що не в змозі робити більші капіталовкладення, ніж критична точка обсягу.

Відносний рівень "оптимальпості" стратегії організації.

Порівняння  відповідності діючої стратегії S, з оптимальною So здійснють за таким алгоритмом: 
визначають чинники, які принесуть успіх у найближчі п'ять-сім років у конкретній СЗГ. До них належать: політика зростання; продуктова диференціація (продуктова ніша), яка визначає особливості продукції організації; ринкова диференціація (ринкова ніша), яка зумовлює особливості положення організації на ринку;  
формують декілька стратегічних альтернатив і вибирають ту з них, яка має найбільше спільного з діючою стратегією організації, її вважають оптимальною для майбутнього розвитку; 
порівнюють чинники "оптимальної" стратегії S з відповідними чинниками діючої стратегії S’, щоб визначити рівень "оптимальності" діючої стратегії у балах (за шкалою від 0 до 1).

Отримане співвідношення називають стратегічним нормативом. Результати розрахунків записують у табл. 5.6.  

Рівень мобілізаційних можливостей. Для визначення майбутнього конкурентного статусу організації в конкретній СЗГ, окрім перелічених показників (відносний рівень стратегічних капіталовкладень і рівень "оптимальності" стратегії), оцінюють відповідність наявного потенціалу С "оптимальним" можливостям Со. Для цього аналізують чинники окремих компонент (маркетинг, виробництво, дослідження та розвиток, фінанси, організація управління), які характеризують поточний потенціал організації, а також потенціал, потрібний для реалізації "оптимальної" стратегії. Значення С /Со оцінюють як співвідношення середньоарифметичних бальних оцінок (за шкалою від 0 до 1) рівня відповідності наявних можливостей оптимальним і записують у табл. 5.7.  

І. Ансофф подає  типовий перелік чинників стратегій  і можливостей, а також методику визначення їхнього впливу на зростання  обсягів виробництва та рентабельності організації. 
Якщо конкурентний статус дорівнює одиниці, то організація набула винятково сильного конкурентного статусу і є однією з найприбутковіших. Якщо ж хоч один з показників (складових) дорівнює нулю, то організація не отримає прибутку. Слід зазначити, що у наведеній формулі (5.15) застосовується нелінійна шкала від 0 до 1, тому що результат є добутком чисел. Для визначення рівня КСО користуються двома способами: 
— розраховують добуток чисел і призначають їм значення конкурентного статусу. Якщо значення КСО більше 0,5 (0,8 х 0,8 х х 0,8 = 0,512), то рівень конкурентного статусу високий; при КСО більше 0,125 (0,5 х 0,5 х 0,5 = 0,125) — середній; при КСО більше 0,016 (0,25 х 0,25 х 0,25 - 0,016) — низький; використовують формулу для визначення КСО за лінійною шкалою КСО =1/3.

Можливі такі градації: 0 < КСО < 0,4, рівень конкурентного  статусу низький; 0,5 < КСО < 0,7 —  середній; 0,8 < КСО < 1,0 — високий.

Запропонований  підхід має певні обмеження. Наприклад, він передбачає, що організація має "нульовий" конкурентний статус у трьох випадках: коли стратегічні капітальні вкладення організації відповідають критичній точці; коли відсутня будь-яка стратегія організації; коли організація не володіє ніякими можливостями. Очевидно, що перший випадок (/ = Ік) цілком можливий. Однак проблематичним є твердження щодо "нульової" фактичної стратегії і "нульового" потенціалу. Отже, найвірогіднішим є критичний рівень капітальних вкладень. 
Слабкою стороною підходу вважають також неврахування при визначенні конкурентного статусу організації впливу чинників зовнішнього середовища. Опосередковано при оцінці СЗГ ці чинники впливають на вибір стратегії і напрями формування потенціалу організації, але як це вплине на конкурентну позицію виробника визначити з формули (5.15) практично не вдається, тому що немає чіткого визначення понять оптимальна стратегія й оптимальні можливості організації.

Незважаючи  на перелічені недоліки, цей підхід має багато прихильників, які намагаються  його удосконалити. Наприклад, підхід до оцінки конкурентного статусу організації, розроблений А. Вайсманом, реалізується за такими відносними показниками: позиція на ринку, потенціал виробництва, потенціал наукових досліджень, рівень кваліфікації кадрів. У межах цих компонент формується перелік чинників, які оцінюють експертним методом (табл. 5.8). 

Перелічені  чинники конкурентоспроможності оцінюють експерти за п'ятибальною шкалою. Наступним  кроком є призначення вагових  коефіцієнтів цим компонентам. У результаті розрахунків визначають рівень конкурентного статусу організації або конкретного СГЦ у відповідній СЗГ.

Таким чином, визначений КСО розглядають як передумову досягнення організацією відповідного рівня конкурентної переваги. В свою чергу, кількісна оцінка рівня КСО сприяє цілеспрямованому пошуку привабливої конкурентної переваги організації.

5.4.3. Інформаційне забезпечення конкурентного  аналізу

Можливість  використання того чи іншого методу конкурентного  аналізу значною мірою зумовлена наявністю відповідної інформації. Ця проблема для різних галузей і видів діяльності має різний рівень складності.

Детальну методику аналізу первинної та вторинної  інформації про конкурентне оточення організації запропонував М. Портер. Розроблена ним узагальнена схема з виділенням окремих функцій системи дослідження конкуренції зображена на рис. 5.11.  

Кожну функцію  можна виконувати кількома різними  способами залежно від рівня  глибини та повноти аналізу. Наприклад, організаціям, які належать до монополістичних  або олігополістичних структур, простіше отримати інформацію з вторинних джерел. Організації, які входять до складу дисперсних галузей, надають перевагу первинній інформації, яка збирається від споживачів, посередників чи з інших джерел. Поряд з цим велику роль відіграють також неформальні методи збирання даних, зокрема проведення технічної чи маркетингової розвідки.

В останні роки внаслідок розширення впливу ділової преси та зростаючих вимог держави, організації змушені оприлюднювати про себе все більше інформації. Хоч, як свідчить практика зарубіжних фірм, розголошення інформації відбувається переважно через становище на ринку акцій, самолюбство менеджерів, нездатність персоналу контролювати свої висловлювання тощо. Іноді вибіркове оприлюднення інформації може зробити корисну справу в обміні інформацією, обговоренні зобов'язань тощо. Але часто відомості про плани чи наміри певної організації можуть значно полегшити конкурентам процес формування власної стратегії. Наприклад, якщо про новий товар все заздалегідь відомо, то конкуренти можуть вдатися до наступальних кроків. Отже, розголошення інформації можливе тільки тоді, коли воно є складовою частиною стратегії конкуренції.