Лекции по "Менеджменту"

Существует и  другая классификация связей, в соответствии с которой выделяются линейные и функциональные связи. Линейные связи предполагают отношения, в которых начальник реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные  связи имеют в организационной  иерархии направленность снизу вверх  и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п.

При рассмотрении организации как процесса значимую роль играет еще одна пара связей.

Это связи формальные и неформальные. Формальные связи  — это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

Неформальные  связи основаны на личных симпатиях  или антипатиях работников.

Дифференциация  и интеграция. Американские менеджеры-ученые Дж.Лорш и П.Лоуренс в процессе исследования сущности организации как процесса пришли к интересному выводу, что на межведомственные подразделения в организации влияют степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества этих ведомств (интеграция).

Дифференциация  представляет собой разделение операций в организации и закрепление их за конкретными службами, где они должны быть в определенной мере закончены. Интеграция — это процесс объединения усилий различных подразделений для достижения целей организации.

Процесс интеграции по значению близок к координации деятельности.

4. Масштаб управления

По своей форме управление представляет собой процесс связи  между руководителями и подчиненными им подразделениями или отдельными исполнителями на всех уровнях иерархии.

Среди рассмотренных нами выше принципов управления Файоля, касающихся построения организации, есть ссылка на необходимость установления соответствующих масштабов управления, что является весьма важным элементом всей концепции.

Как Файоль, так и известный  английский консультант по вопросам менеджмента Урвик высказываются в пользу строгого ограничения верхнего предела числа подчиненных одному руководителю.

Под нормой управляемости (диапазон контроля) понимается оптимальное  число работников (или звеньев  аппарата управления), деятельностью которых может эффективно управлять один руководитель.

Научно-обоснованное определение  норм управляемости имеет большое  практическое значение. Следует учитывать, что в случае необоснованного увеличения масштабов управления теряется личный контакт между менеджером и подчиненными. Менеджер может потерять управление группой, возможно появление подгрупп (с неформальным лидером), противопоставляющих себя формальному руководителю. Возникают трудности в проверки результатов деятельности группы, снижается качество профессионального обучения работников, а также ослабляется контроль за выполнением порученных им заданий, что отрицательно сказывается на моральном состоянии сотрудников и результатах труда.

С другой стороны, в случае необоснованного сокращения масштабов управления возникает слишком много уровней управления, возрастают административные затраты (прежде всего в форме выплат жалованья управленческому аппарату). Больше времени отводится на принятие решений в связи с необходимостью прохождения ими всех звеньев управления. Возрастает степень контроля, что может привести к снижению инициативы и творческой активности, неблагоприятно сказаться на моральном состоянии.

Нормы управляемости  различны для руководителей разных уровней иерархии. Это связано  с тем, что для низовых линейных руководителей наиболее характерны прямые связи, устанавливаемые непосредственно с каждым исполнителем. Частота этих связей невелика, а продолжительность каждой отдельно взятой связи незначительна.

На высших ступенях линейного  руководства усложняются виды связей и увеличивается их продолжительность из-за перспективного нестандартного характера принимаемых решений.

В этом случае числовая величина нормы управляемости будет меньше, чем аналогичная величина для низовых линейных руководителей.

Так:

1. для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5 – 7 человек;
2. для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10 – 12 человек;
3. в любом случае норма управляемости не должна превышать 15 – 17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

Норма управляемости  для руководителей высших уровней  не является величиной постоянной и  зависит от многих факторов. Согласно последним теориям, точное число находящихся в подчинении руководителя сотрудников определяется помимо степени сложности, характера выполняемой работы, также субъективными возможностями менеджера, его способностью сотрудничать с коллективом.

Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем: делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составления ясного и краткого плана, разработки соответствующих приемов и подходов; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика.

В организации  каждый из руководителей ограничен  умениями, знаниями, временем, а также  максимальным количеством решений, который он может принять компетентно. Этим определяется масштаб управляемости и контроля. Выделяются два типа масштаба управляемости: широкий и узкий.

Широкий масштаб  управляемости предполагает значительное количество подчиненных у одного руководителя и небольшое количество уровней управления. Преимуществами такого типа масштаба управляемости считается делегирование менеджером своих полномочий. Недостатками — предъявление к руководителю очень высоких требований; перегруженность руководителя, вызванная необходимостью решать рутинные проблемы.

При узком масштабе управляемости наблюдается минимальное количество подчиненных у одного руководителя, для соединения низших звеньев с высшими возрастает число уровней управления, «этажность» организации. Преимуществами узкого масштаба управляемости являются: быстрый обмен информации, легкость и качественность осуществления контроля.

Недостатками  — стремление к вмешательству  в непосредственную работу подчиненных, связи между уровнями становятся сложными, дорогими и длинными.

Считается, что  оптимальное количество подчиненных для одного руководителя на высшем уровне управления варьируется от 7 до 10.

5. Делегирование полномочий

Эффект от специализации  и разделения труда в организации  зависит от четкой скоординированности  отношений между различными членами  коллектива и частями предприятия.

Установлению формальных взаимоотношений между людьми в  организации призван служить  процесс делегирования полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность  за их выполнение.

Делегирование, несмотря на фундаментальное свое значение, является одной из наиболее не понятых  и неправильно применяемых концепций управления.

Не понимая полностью  необходимости делегирования, многие блестящие предприниматели терпели  неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

Если какая-либо задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять  ее сам. В условиях возрастания количества решаемых задач, этого сделать практически  невозможно, так как время и способности руководителя ограничены.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее членов на выполнение определенных задач.

Делегирование полномочий позволяет переложить на подчиненных бесчисленные текущие задачи, повышает эффективность работы, прежде всего в группе, позволяет более равномерно распределить нагрузку на сотрудников, привлечь их к творчеству и более оперативно реагировать на различные непредвиденные ситуации.

Наиболее важными требованиями при делегировании полномочий являются следующие:

• делегирование полномочий должно осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом (подчиненный должен обладать достаточными полномочиями для достижения требуемого результата);
• делегирование полномочий должно осуществляться по линиям управления, с тем, чтобы каждый подчиненный знал, кто конкретно его уполномочил и перед кем он несет ответственность;
• каждый руководитель принимает решения в пределах своих полномочий. Все что превышает его компетенцию передается высшим звеньям управления;
• делегируются лишь полномочия. Старшее должностное лицо продолжает нести ответственность за действия своего подчиненного.

Понятие "полномочия." не тождественно понятию "власть." .Хотя их очень часто путают друг с другом.

Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право. использовать ресурсы организации.

Власть же, представляет собой реальную способность действовать  или возможность влиять на других людей.

Можно иметь власть, не имея полномочий, либо, наоборот, иметь полномочия не имея власти.

Другими словами, полномочия определяют, что лицо, занимающее какую-либо должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно  может делать.

Полномочия лежат в  основе некоторых форм власти, создавая возможность обеспечить влияние на других людей.(Законная власть, власть основанная на принуждении и вознаграждении).

Делегирование полномочий может осуществляться в устной или  письменной форме. Методы могут общими или специальными. Вместе с тем полномочия не должны быть ни слишком узкими, ни слишком широкими.

Объем передаваемых полномочий должен быть достаточным для выполнения поставленных задач, но и превышать  их тоже не должен, ибо это может привести к злоупотреблению властью.

Поскольку полномочия связаны  с использование материальных ресурсов фирмы и руководством ее сотрудниками, их пределы строго регламентированы политикой, процедурами, устными и  письменными должностными инструкциями.

Лица, переступающие эти  пределы, превышают свои полномочия даже тогда, когда это необходимо для выполнения задачи. Расценивать это как проявление творческой инициативы или квалифицировать как серьезный проступок, грозящий наказанием, зависит от конкретной ситуации.

6. Централизация и  децентрализация управления

От масштабов полномочий зависит степень централизации  и децентрализации управления. Делегирование  полномочий является составной частью децентрализации. Уровень централизации  является тем ниже, чем больше решений  принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер.

Централизация же характеризуется  отсутствием передачи полномочий и  известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей нижнего управленческого звена.

Главная задача делегирования  полномочий - сделать возможной децентрализацию  управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики.

К основным факторам, влияющим на уровень децентрализации относятся  следующие:

• размеры предприятия. На крупных предприятиях решения принимаются большим числом руководителей разного уровня, которые можно координировать. Там, где полномочия рассредоточены, решения принимаются более оперативно;
• философия менеджмента. Руководители могут предпочитать авторитарную структуру управления, где все решения принимаются высшим руководством, или децентрализованную систему, где руководители всех уровней по своему усмотрению определяют сферу полномочий;
• наличие подходящего руководителя. При отсутствии менеджеров требуемого уровня целесообразно сосредоточить полномочия в высших звеньях управления;
• использование приемов контроля. Чем выше возможности контролирования, тем большей степени децентрализации можно достичь;
• характер деятельности организации. Если осуществляемые коммерческие операции распространяются на большие географические районы, то потребуется и большая степень децентрализации;
• влияние внешней среды. Имеется в виду, например, политика правительства в области ценообразования, доходов или какие-либо ограничения на использование рабочей силы. Эти причины могут уменьшить степень децентрализации управления организацией, но их четкое формулирование может содействовать решению проблемы.