Лекции по "Менеджменту"

       2) коефіцієнт поточної ліквідності  (коефіцієнт покриття, CURRENT RATIO). За його допомогою можна оцінити, яку частку своїх короткострокових зобов’язань організація може покрити за рахунок реалізації поточних активів:

К_пл= П_а / П_п   ,

         де  К_пл – коефіцієнт поточної ліквідності;

                     П_а – поточні активи;

                     П_п – поточні пасиви;

       3) коефіцієнт термінової ліквідності  (коефіцієнт кислотного тесту, ACID TEST). Це співвідношення найбільш ліквідної частини активів і поточних пасивів. Він дає змогу точніше визначити рівень ліквідності фірми.

К_тл= ( П_а – МЗ ) / П_п   ,

         де  К_тл – коефіцієнт термінової ліквідності;

                     П_а – поточні активи;

                     МЗ – матеріальні запаси;

                     П_п – поточні пасиви.

       Коефіцієнти платоспроможності. Характеризують використання запозичених коштів. Переваги запозичених коштів виникають, коли дохід від їх використання перевищує витрати, що пов'язані з їх залученням. Проте, відсотки за кредит можуть перевищувати розміри готівкових коштів організації та привести до банкрутства. До основних коефіцієнтів платоспроможності належать:

       1) коефіцієнт заборгованості (DEBT RATIO). Цей показник характеризує частку  залучених засобів в загальній  сумі активів організації, тобто допомагає оцінити фінансову стійкість організації, зробити висновок щодо її здатності залучати додатковий капітал:

К_з= З / А * 100   ,

         де  Кз – коефіцієнт заборгованості;

                     З – загальна сума зобов’язань;

                      А – загальна сума активів;

       2) коефіцієнт співвідношення залучених  і власних коштів (DEBT–TO–EQUITY RATIO). Він показує здатність організації  повернути борги та відшкодувати  збитки за рахунок власного  капіталу:

К_сзвк= З / ВК * 100   ,

         де К_сзвк – коефіцієнт співвідношення залучених і власних коштів;

                     З – загальна сума зобов’язань;

                     ВК – власний капітал.

       Коефіцієнти прибутковості (рентабельності). Показники прибутковості характеризують здатність організації отримувати прибуток на вкладений капітал. Вони є індикаторами фінансового стану та ефективності управління організацією. До основних показників прибутковості належать:

       1) коефіцієнт валового прибутку (рентабельність  за маржинальним доходом, GROSS PROFIT MARGIN). Показує рівень прибутковості на кожну гривню обсягу продажу фірми, тобто характеризує дохідність організації:

К_вп= ВП / П * 100   ,

         де  К_вп  – коефіцієнт валового прибутку;

                     ВП – валовий прибуток;

                     П – обсяги  продажу;

       2) коефіцієнт операційного прибутку (рентабельність за операційним  прибутком,  OPERATING PROFIT MARGIN). Дає змогу  точніше відобразити прибутковість  виробничої діяльності організації,  оскільки на нього не впливають  особливості чинної системи оподаткування:

К_оп= ОП / П * 100   ,

         де  К_оп  – коефіцієнт операційного прибутку;

                     ОП – операційний прибуток;

                     П – обсяги  продажу;

       3) коефіцієнт чистого прибутку (рентабельність  за чистим прибутком, NET PROFIT MARGIN). Основний показник прибутковості, оскільки характеризує реальну прибутковість організації. Цей коефіціент свідчить про вміння управляти орагнізацією так, аби за рахунок отриманого доходу не тільки відшкодувати витрати, пов'язані з придбанням товарно-матеріальних цінностей, операційні витрати, витрати за користування залученими коштами, але і мати прибуток достатній аби компенсувати власникам ризик вкладання капіталу в дану організацію:

К_чп= ЧП / П * 100   ,

         де К_чп  – коефіцієнт чистого прибутку;

                     ЧП – чистий прибуток;

                     П – обсяги  продажу;

       4) окупність інвестицій (відношення  прибутку до загальної суми  активів, RETURN ON INVESTMENT). Показує, наскільки  ефективно здійснюється управління фінансами організації з погляду використання джерел прибутку:

О_і = ЧП / А * 100   ,

         де  О_і   – окупність інвестицій;

                     ЧП – чистий прибуток;

                     А – загальна сума активів;

       5) окупність власного капіталу (прибуток на акціонерний капітал, RETURN ON EQUITY). Дає змогу оцінити прибутковість вкладання коштів в дану організацію:

О_вк = ЧП / ВК * 100   ,

         де  О_вк   – окупність власного капіталу;

                     ЧП – чистий прибуток;

                     ВК – власний капітал. 

       Аналіз  беззбитковості. Розміри прибутків і збитків організації значною мірою залежать від обсягів продажу її продукції. Саме для того, щоб з’ясувати, якими мають бути обсяги продажу продукції організації, щоб досягти прибутковості, і проводиться аналіз беззбитковості.

       Точка беззбитковості характеризує таку ситуацію, за якої загальні доходи від продажу  продукції організації повністю покривають витрати на її виробництво  й реалізацію (ситуація, коли організація  не отримує прибутків, але не має і збитків). Таким чином, точка беззбитковості показує, скільки одиниць продукції має продати орагнізація, щоб її витрати окупилися її доходами. Продаж кожної наступної одиниці продукції приноситиме організації прибуток. Навпаки, зменшення обсягів продажу продукції нижче за рівень, визначений точкою беззбитковості, означає, що організація нестиме збитки.

       Для визначення точки беззбитковості необхідно  знати:

• ціну продажу одиниці продукції організації;
• прямі витрати (змінні витрати) на одиницю продукції;
• загальні операційні витрати.

       Обчислення  точки беззбитковості здійснюється за формулою:

Т_б = З_ов / Ц_оп – В_п    ,

         де  Т_б   – точка беззбитковості;

                     З_ов – загальні операційні витрати організації;

                     Ц_оп – ціна одиниці продукції організації;

                     В_п  – прямі витрати на одиницю продукції.  

       Бюджетування. В процесі планування керівництво розподіляє фінансові ресурси організації поміж окремими її підрозділами. З точки зору контролю менеджмент цікавить, оскільки ефективно ці ресурси використовуються в підрозділах. Ось чому одним з основних засобів планування і контролю за діяльністю підрозділів в організації є бюджетування. Бюджетами визначаються як планові, так і фактичні показники витрат (грошові кошти, активи, сировина і ресурси, заробітна плата) структурних одиниць організації.

       Бюджет або бюджетні пропозиції, являють собою узгоджений план, який:

       1) розрахований на певний період (звичайно на рік, може бути  на квартал або на місяць);

       2) встановлює певні види діяльності та необхідні для їх виконання ресурси (як правило, у грошових одиницях але може бути й у фізичних, трудових тощо);

       3) визначає за допомогою таких  кількісно визначених величин  відповідальність менеджерів за  виконання робіт.

       Бюджет  розглядається як своєрідна угода між менеджерами різного рівня, у якому завдання та зобов'язання менеджерів перекладаються на мову конкретних дій, які необхідно реалізувати впродовж певного часу в майбутньому.

       Бюджет  містить у собі визначений у грошевих одиницях перелік запланованих дій протягом певного періоду. Бюджети є основою більшості систем контролю , оскільки вони за своєю природою:

• забезпечують точне вимірювання дійсного стану справ;
• забезпечують можливості порівнювати та співставляти результати діяльності різних структурних підрозділів, і рівнів управління за різні проміжки часу.

       Складання бюджетів або бюджетування переслідує 4 основні цілі:

       1) бюджети допомагають менеджерам  скоординувати організаційні ресурси  та проекти (оскільки вони мають  загальний знаменник - гроші);

       2) вони допомагають визначити стандарти  діяльності підрозділів;

       3) вони забезпечують чітке знання  обсягів організаційних ресурсів;

       4) за їх допомогою можна оцінити  діяльність менеджерів та окремих  підрозділів організації.

       Бюджет  складається для кожного відділу або підрозділу організації незалежно від їх розмірів на увесь період виконнаня ними робочого завдання, програми або функції. Бюджетне плану передбачає, що кожний підрозділ організації слід розглядати як центр відповідальності. Керівник кожного підрозділу (центру відповідальності) приймає на себе відповідальність за виконання його бюджету. Розрізняють чотири основних типи відповідальності:

       Центри  витрат. Центр витрат – це такий центр відповідальності, керівник якого контролює потоки витрат (відділ досліджень і розробок, відділ заробітної плати тощо);

       Центри  доходів. Центр доходів – це такий центр відповідальності, бюджет якого формується на отримуваних доходах або групових надходженнях (відділ збуту, відділ реалізації послуг тощо);

       Центри  прибутку. Центр прибутку – це такий центр відповідальності, бюджет якого формується як різниця між доходами і витратами, тобто це така структурна одиниця організації, яка здатна самостійно забезпечувати прибуток.

       Центри  інвестицій. Центр інвестицій – це такий центр відповідальності, бюджет якого розраховується на закладі вартостей активів, що використовуються для досягнення заданого рівня прибутку. В центрах інвестицій контролюється показник норми окупності інвестицій в активи даного підрозділу.

       Всю сукупність бюджетів центрів відповідальності поділяють на операційні та фінансові.

       Операційний бюджет - це план центра відповідальності на бюджетний період (як правило на рік), в якому чітко визначений обсяг фінансових ресурсів даного підрозділу.

       Операційні  бюджети класифікують на:

       Бюджети витрат. В бюджеті витрат визначені  очікувані витрати для відповідного центру відповідальності. При цьому  витрати поділяють на :

       а) постійні витрати. Постійні витрати  визначаються на закладі бюджета  та попереднього періоду і, як правило, є незмінними.